Программы текущего премирования для управленческого персонала

Программы текущего премирования для управленческого персонала  [c.179]

Мы рассмотрели некоторые проблемы разработки и администрирования программ текущего премирования для управленческого персонала. Повторим еще раз основные выводы.  [c.194]


В обоснованности шкалы оценочных показателей, установленных для премирования, нельзя убедиться, не проведя сравнительного анализа с соответствующей шкалой других компаний той же отрасли. Во введении к этой книге обсуждалось большое значение программ текущего премирования управленческого персонала для установления обоснованной связи между заработной платой и результатами финансовой деятельности. В простейшем случае такую связь должны обеспечивать конкурентоспособные оклады в сочетании с индивидуальными премиями.  [c.189]

Один из самых влиятельных членов совета директоров также занял враждебную позицию, поскольку при всех положительных результатах работы и многочисленных свежих идеях не мог понять, почему руководитель подразделения не отчитывается в установленном порядке перед советом директоров и не ставит их в известность, прежде чем начать реализацию какого-нибудь очередного плана. В конце концов чаша терпения переполнилась и его перевели. Исполнительный директор сделал изо всей этой истории два основных вывода. Во-первых, система текущего премирования оказалась даже слишком эффективной, поэтому краткосрочные цели достигались за счет пренебрежения долгосрочными. Во-вторых, и что еще важнее для темы нашей главы, при разработке программы текущего премирования не учитывалась необходимость периодического пересмотра корпоративных ценностей. Фактически они пересматривались после вступления компании в стадию обновления бизнеса, но это никак не влияло на систему материального поощрения и не доводилось до сведения управленческого персонала.  [c.302]


Иногда мы сталкиваемся со смешением этик понятий. В самом простом варианте программа участия в прибыли предполагает распределение части прибыли компании среди управленческого персонала. Распределение проводится пропорционально окладу либо каким-либо комбинированным способом, учитывающим как оклад, так и должность. В отличие от премирования, в этом случае между результатами труда менеджеров и полученным вознаграждением прямой связи нет, поскольку критерий выплаты один для всех — обычно это какой-нибудь показатель рентабельности. Кроме того, используемые для оценки работы менеджеров показатели из года в год изменяются в зависимости от того, какие именно тактические цели считаются наиболее важными в текущем году в программах участия в прибыли критерий выплаты никогда не изменяется — это сумма полученной прибыли. Программы участия в прибыли отличаются простотой и понятностью. Они обладают достаточным мотивирующим воздействием для топ-менеджеров, которые действительно могут влиять на обобщающие показатели экономической эффективности. Кроме того, они обеспечивают связь заработной платы сотрудников с конечными результатами деятельности. Однако программы участия в прибыли не ставят целью оценку индивидуального или группового вклада менеджеров в достижение конечного результата и поэтому не являются эффективным орудием управления персоналом.  [c.181]

Требование самофинансирования по отношению к программам премирования управленческого персонала стало общепризнанным. Это означает, что премии должны выплачиваться за счет дополнительно полученной по сравнению с плановыми заданиями суммы прибыли, причем последняя для расчета рентабельности уменьшается на сумму премиальных выплат. Это правило соответствует взгляду на основной оклад и другие виды вознаграждений как на издержки, вычитаемые из суммы прибыли. Если в качестве оценочных показателей используются операционная прибыль или доходность активов, то при их расчете учитываются все понесенные компанией издержки, включая и расходы на выплату текущих премий. Принцип самофинансирования обязательно учитывается при оценке обоснованности уровня оплаты труда управленческого персонала на всех уровнях организационной иерархии.  [c.191]


Карин Меола (Кагул Meola) работает в офисе компании Mer er в Сан-Франциско. Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирования, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров. В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими неприбыльными организациями. Получила степень магистра делового администрирования от Колумбийского университета.  [c.21]

Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эф фективности программ долгосрочного премирования. При разработке программ премирования для топ-менеджеров успешные компании в первую очередь ориентируются на долгосрочные цели деятельности. В лротивополож ность этому, у компаний, обращающих основное внимание на текущие программы премирования, финансовые результаты ниже. Отсюда следует, что в программах долгосрочного премирования показатели, устанавливае мые в разбивке по годам, оказываются относительно более высокими, чем утех компаний, которые устанавливают лишь цели деятельности для программ текущего премирования на каждый год.  [c.267]