Роль исполнительного директора

Роль исполнительного директора  [c.118]

РОЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА  [c.52]

Я написал эту книгу для исполнительных директоров компаний, других руководящих работников и менеджеров всех уровней. Я рассказываю в ней, как с помощью электронной нервной системы можно изменить любую организацию, сделав ее более динамичной за счет совершенствования трех главных составляющих всякого вида деятельности — отношений с клиентами, партнерами, коллективом сотрудников. Я выстроил повествование вокруг трех корпоративных функций, соответствующих этим компонентам, — это коммерция, управленческая деятельность, деловые операции. Я начинаю с коммерции, поскольку именно эту сферу веб-стиль жизни меняет в первую очередь, И в силу именно этих изменений компании начинают реструктурировать методы управления знаниями и осуществления деловых операций, чтобы не отстать от жизни. В других разделах книги я говорю о важной роли организации информационных потоков и рассматриваю опыт конкретных фирм, пример которых может пригодиться многим. Вы не раз увидите, как эффективный контур электронной обратной связи обеспечивает быструю адаптацию в условиях постоянно изменяющейся среды, ибо основное назначение электронной нервной системы — поддерживать ус-  [c.17]


Руководители определяют перспективные направления работы, побуждают компанию в целом и ее персонал к работе в рамках долгосрочного перспективного планирования. Как правило, руководители крупных корпораций выступают в роли главы или президента компании. Главный менеджер, часто называемый исполнительным директором, работает в непосредственном подчинении президента или главы компании. Тем не менее многие руководители корпораций предпочитают называться президентом и исполнительным директором. Хорошие менеджеры часто становятся руководителями, а руководители нередко занимаются менеджментом. Таким образом, руководство — более широкое понятие, чем лидерство или менеджмент. В наиболее ярком виде свойства руководителя проявляются при управлении частными независимыми компаниями. В этих случаях часто говорят не о руководителях, а о лидерах бизнеса (табл. 35.1).  [c.510]

Управленческая команда — это группа должностных лиц, взаимодополняющих друг друга, объединенных для достижения общих целей и несущих взаимную ответственность. В команды могут входить как группы из двух человек с согласованными, но независимыми задачами, так и целые организации. Корпорации редко управляются командами. Исполнительный директор часто использует рабочие группы, созданные на временной основе для решения специфических проблем. Однако более предпочтительно использовать команды, работающие на постоянной основе на более низких уровнях корпорации. Для эффективного функционирования команды требуется определение ролей руководителя (менеджера), обязанностей членов команды, функций помощника команды (ведение стенограммы, ведение архива, составление графиков встреч) и т. д.  [c.512]


Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Книга Основы бюджетирования, предлагаемая вниманию читателей, показывает, каким образом это делается, как с помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, и так как стратегические цели достигаются коллегиально, в книге предлагаются способы определения вклада каждого из работающих в прибыль компании. К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.  [c.491]

Однако одного стимулирования роста числа предпринимателей в Европе недостаточно. Намного важнее качество новых предпринимательских инициатив. Венчурные капиталисты играют ключевую роль в отборе и помощи в формировании надлежащего менеджмента корпораций. Венчурный фонд, не являясь формальным администратором компании, по существу базируется на эффективном партнерстве между правлением, держателями акций и Советом директоров, часто повышая ценность компаний своей активной работой. Роль членов Совета директоров, как и Председателя Совета директоров, в отличие от Главного исполнительного директора или Главного управляющего, недостаточно используется в Европе из-за того, что их обязанности практически не определены в европейских законах. Ключевым источником эффективного и прозрачного партнерства между акционерами, директорами и менеджментом является информация. Венчурным капиталистам необходим высокий уровень открытости информации и аудиторских проверок, чтобы не только осуществлять постоянный мониторинг состояния компании, но и помогать надлежащим образом правлению и Совету директоров. Нужно оказывать широкую поддержку этой практике, особенно в среде компаний, зарегистрированных на государственных биржах стран Европы.  [c.99]


Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т. е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.  [c.96]

Ваш исполнительный директор (GEO) должен быть подлинным архитектором фирмы, главный операционный директор (GOO) должен играть роль ее инженера, оптимизирующего работу фирмы в рамках заданной архитектуры. И тот, и другой должны обладать определенными торговыми навыками. Им необходимо продавать свои идеи инвесторам, коллегам и персоналу. Помимо прочего, лидеры должны быть и учителями, способными передать свои навыки другим сотрудникам.  [c.80]

Англо-американская модель характеризуется такой структурой органов управления, как совет директоров, который состоит из исполнительных и независимых директоров. Количество независимых директоров в составе совета директоров американских компаний, как правило, равняется или превышает количество исполнительных директоров. Значительная роль отводится главному исполнительному директору, и успех самой компании тесно связан с его личными качествами руководителя и лидера.  [c.191]

Эти первые профессиональные инвесторы часто играют активную роль, помогая развитию компании. Первый внешний инвестор будет членом совета директоров и /или консультативного комитета. Он может помочь основателю привлечь основных исполнителей в команду менеджеров или, если проблема стоит остро, а компания пока еще не готова нанимать сотрудников высокого уровня, команду консультантов по стратегическому управлению. Инвестор обычно осуществляет общее руководство многие из них - закаленные в битвах исполнительные директора или предприниматели.  [c.222]

Еще один вопрос связан с тем, каких сфер деятельности банков должны касаться разрабатываемые стандарты. Представляется, что тремя основными элементами, нуждающимися в стандартизации, являются управление рисками и неразрывно связанные с ним внутренний контроль и корпоративное управление. При этом стандарты должны в совокупности образовывать систему, охватывающую основные функции, выполняемые банками. А сама система должна строиться путем перехода от общего к частному сначала качество управления рисками в целом, затем качество управления отдельными видами рисков сначала внутренний контроль в целом, затем качество отдельных направлений внутреннего контроля сначала корпоративное управление в целом, затем роль совета директоров, исполнительных органов и т.д.  [c.28]

При рассмотрении покупок, осуществляемых организациями, необходимо отметить, что покупатель или должностное лицо, которое занимается закупками, обычно является далеко не единственным, кто влияет на принятие решения или фактически обладает полномочиями принятия окончательного решения. Решение зависит от целой группы людей — так называемого центра принятия решений. Эту группу называют также закупочным центром. Сотрудники этого центра находятся на разных уровнях организационной иерархии. Исполнительный директор, инженеры-разработчики, руководители производства, менеджеры по снабжению, а также персонал, занимающийся эксплуатацией оборудования, могут оказывать влияние на принятие решения о приобретении того или иного дорогостоящего оборудования. Это не обязательно должно быть устойчивое образование Состав закупочного центра может меняться в ходе процесса принятия решения. Так, к принятию решения о приобретении нового оборудования может привлекаться исполнительный директор. Члены закупочного центра могут выступать в одной из следующих ролей.  [c.212]

Роль высшего менеджмента, и в частности, исполнительного директора компании, состоит в эффективной организации ее работы. Во-первых, руководитель должен четко разъяснить сотрудникам свое видение направления движения компании. Опыт и знания руководителя позволяют ему определить сферы, в которых компания будет вести конкурентную борьбу, и необходимые для этого стержневые компетенции. Во-вторых, важнейшей задачей руководителя является доведение информации о ценностях и стратегиях компании до сотрудников посредством их организации. Современный лидер должен находиться в центре внимания и вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, а также представителей заинтересованных групп, что требует от него высочайшего организаторского мастерства и политических талантов. Современный лидер является скорее дипломатом и тонким политиком, чем диктатором.  [c.50]

И наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли двигателя инноваций , — материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. В силу того что фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же top-менеджерами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.  [c.149]

Высшим органом ЮНЕСКО является Генеральная конференция а роль исполнительных органов играют Исполнительный совет и секретариат, во главе которого находится генеральный директор. Штаб-квартира данной организации находится в столице Франции — Париже.  [c.435]

Обеими структурами нужно гибко и умело управлять. Говоря конкретнее, коммуникативные связи между СБЕ и корпоративным руководством должны отличаться от связей, характерных для конкурентных менеджеров. Более того, уже внутри корпоративного руководства обязанности по конкурентной и предпринимательской деятельности обычно распределяются между разными людьми (предпринимательская роль обычно отводится главному управляющему (председателю совета директоров), а конкурентная — его заместителю (исполнительному директору)).  [c.356]

В целях повышения эффективности бизнеса, как в широком, так и в узком смысле, TQM должно быть организовано в масштабах всей организации, и при этом оно должно брать начало с самого высшего уровня управления с исполнительного директора или сотрудника равноценной должности. Все управляющие высшего звена должны показывать, что они серьезно относятся к качеству. Менеджеры среднего звена играют не менее (а может быть, и более) важную роль. Они должны не только понять принципы TQM, но и продолжать объяснять эти принципы тем людям, которые находятся в их подчинении, гарантировать дальнейшую передачу их собственных взглядов. Только тогда TQM будет эффективно распространено в пределах организации. Руководители среднего уровня должны также гарантировать, что усилия и достижения их подчиненных получают достойное внимание, признание и вознаграждение.  [c.951]

Постоянное управление фирменным стилем руководителями организации, при этом важную роль здесь должен играть исполнительный директор.  [c.1017]

Руководством компании X была приглашена на работу управленческая команда из трех человек, которые должны были выполнять роль "стратегического штаба" (совместно с генеральным директором) и исполнительной дирекции. Через некоторое время после начала их работы в компании сложилась ситуация "двоевластия" хотя формальные распоряжения менеджерам среднего звена исходили от исполнительного директора, многие из них продолжали их обсуждать и корректировать с генеральным директором. Они продолжали считать его центром власти и "нагружали" также функциями управления. Исполнительная дирекция в их глазах была лишь следующим управленческим звеном, реализующим, но не принимающим решения. Не будем приводить анализ причин возникновения такого положения вещей — здесь играли роль и организационные промахи, особенности стилей лидерства генерального и исполнительного директоров, и естественное сопротивление годами сложившейся системы. Как бы то ни было, вставала организационная задача упорядочения управленческого взаимодействия. Для ее решения консультант совместно с генеральным директором и исполнительной дирекцией спланировали несколько совещаний ("планерок"), проводимых ими с руководителями подразделений, где были тщательно расписаны роли и тексты ведущих. Генеральный директор ставил задачу и передавал слово исполнительному директору, который проводил дискуссию по анализу ситуации, организовывал процедуру формирования конкретных задач и процесс выработки решений. Он также  [c.195]

Хотя исполнительный директор играет особую роль в управлении интеллектуальным потенциалом, но и участие менеджеров высшего и среднего звена в организации обучения и накоплении интеллектуального потенциала компании имеет  [c.121]

Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос.  [c.266]

В процессе согласования программ и условии выплаты выходных пособий, описанных в этой главе (особенно если они касаются топ-менеджеров), исполнительный директор и его заместители играют роль наблюдателей. Комиссия по оплате труда может пригласить консультантов со стороны, чтобы те предоставили информацию об имеющейся рыночной практике для оценки обоснованности предлагаемых вы плат. Консультанты часто дают полезные рекомендации на основе имеющего у них опыта реализации таких программ в других компаниях. Очень полезно также привлечь грамотного юриста, имеющего опыт ведения аналогичных дел он поможет юридически безупречно сформулировать соглашение и избежать недоразумений.  [c.324]

Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, - с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае.  [c.80]

Процесс планирования предпочтительнее строить сверху-вниз и снизу-вверх. Важно понимать, что каждый коллектив, исполнительный директор и линейный управляющий должны играть важную роль в процессе планирования. Планирование, осуществляемое сверху-вниз, определяет цели и задачи, связанных с ключевыми факторами производства Подход по принципу сверху-вниз должен поддерживаться управляющим среднего звена. Подходы исполнительного руководства и управляющих сред-  [c.57]

Упорядоченность выражается в том, что их содержательная сторона проявляется в направленности на достижение синергического эффекта, ради которого и создается корпорация (см. гл. 6). Организационно это достигается через участие предпринимательских структур и назначение лиц в правление, совет директоров компании. Последний представляет собой исполнительный орган управления, устанавливающий не только корпоративную стратегию, задачей которой является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений, но и роль линейных менеджеров на уровне предпринимательских структур. Последние должны обеспечивать конкурентоспособность предпринимательской структуры и следовать своей роли, закрепленной за ними.  [c.726]

У большого числа крупных фирм организационно оформились в самостоятельные центральные службы функции, появившиеся в связи с развитием научно-технического прогресса служба научных исследований и опытно-конструкторских разработок, служба технических разработок, инженерно-конструкторская и др. Такие службы объединяют и направляют усилия производственных отделений в области научных исследований и осуществляют руководство деятельностью научных и научно-технических центров и лабораторий, конструкторских бюро. В современных условиях все более отчетливо проявляется тенденция к централизации научных исследований в едином органе - головном центре по проведению исследований и инженерно-конструкторских работ. В обязанности центральных инженерно-конструкторских (или технических) служб входят в основном координация и контроль за внедрением в производство новых товаров в производственных отделениях. Их деятельностью руководят обычно вице-президенты. В некоторых компаниях ("Дженерал моторе", "Форд", "Дженерал электрик"), где выпуск и внедрение новых товаров является важнейшим средством технической политики и играет первостепенную роль в завоевании позиций на рынках, эти. службы подчиняют свою деятельность специальным отделам по разработке политики, создаваемым при комитетах или группах по разработке политики при исполнительном комитете или при совете директоров.  [c.96]

Управление крупными АО распределяется между общим собранием акционеров (высший орган управления), советом директоров (наблюдательный совет) и единоличным (директор, генеральный директор) или коллегиальным (правление, дирекция) исполнительным органом. Можно найти аналогию между государственным управлением парламентской республикой и руководством акционерным обществом сходными оказываются роли избирателей и акционеров парламента и совета директоров правительства страны и правления акционерного общества.  [c.11]

Роль правления и совета директоров, безусловно, важна, но деятельность исполнительных менеджеров имеет особое значение для успеха компании. Хорошее управление - это прежде всего люди, и именно они будут в дальнейшем определять развитие промышленности.  [c.153]

Главный исполнительный директор Boeing Фил Кондит готов дать другим руководителям ряд ценных советов, когда и какие шаги им следует предпринять для перевода своих предприятий на электронные рельсы. Если вы решились на внедрение электронных подходов, менять следует все без исключения. Попытки сохранить какую-либо старую бумажную систему наряду с электронной обернутся непроизводительной тратой значительных усилий и финансовых ресурсов. Работники не воспримут затеянный переход всерьез, и старая система сохранит за собой роль основной. Да, в этом решительном переходе придется отчасти положиться на веру в новые технологии, отчасти — на разработчиков, но так или иначе необходимо принять трудное решение отбросить все костыли и пустить новую систему идти на своих ногах .  [c.278]

В странах с рыночной экономикой роль независимых директоров тяжело переоценить. В ряде проведенных исследований, в частности группой Хикгса в Великобритании, было доказано, что те акционерные компании, в составе наблюдательного совета которых ведущая роль принадлежала не исполнительным директорам с соответствующим уровнем вознаграждения, значительно опережали по своему уровню развития другие корпорации.  [c.211]

Компетентность руководителя, проводящего изменения (исполнительного директора, других руководителей или консультанта), может заключаться в его технических познаниях. В этом случае подчеркивается его роль как специалиста. Компетентность, с другой стороны, может относиться к человеческим взаимоотношениям, при этом центральным является управление процессом изменений. Наиболее часто компетентность руководителя изменениями — начальника или консультанта — является сочетанием упомянутых особенностей. Можно сказать вслед за У.Реддином, построившим матрицу стилей лидерства, что определяющий способ деятельности руководителя изменениями оказывает влияние на применяемую стратегию развития (рис. 32).  [c.217]

К сожалению, в 90-е гг. клиента (его администрацию - управляющую систему) скорее всего интересовало то, что выше было охарактеризовано как антиревизия. А ведь основные партнеры аудиторских организаций - администрация их клиентов. Основные интересы президента, генерального или исполнительного директора, совета директоров предприятия часто и сегодня сво дятся к минимизации налоговых платежей и защите интересов предприятия в его спорах с налоговыми органами. В первую очередь это обусловлено затяжным кризисом нашей экономики, резким ухудшением финансового положения большинства хозяйственных систем, особенно из реального сектора экономики. В указанные годы, Государственная дума РФ вынуждена была констатировать Финансовая система РФ функционирует в нестабильном, экстремальном режиме, подавление инфляции осуществляется на фоне сокращения объемов валового внутреннего продукта и инвестиций, ухудшения финансового состояния предприятий - что ведет к дальнейшему усугублению экономического кризиса [82, 1996. - № 39. - С. 6]. В этих условиях неплатежи превращались в один из основных тупиков реформ, что убедительно доказали М. Афанасьев, П. Кузнецов и П. Исаев [81, 1995. - № 8. - С. 52-67] и другие авторы. Появились и стали играть все большую роль бартерные сделки, большие цепочки непосредственных и опосредствованных взаиморасчетов между предприятиями, разбухла масса псевдорублей (по существу никем не контролируемой, а потому крайне опасной эмиссии) в виде векселей и других инструментов.  [c.199]