Практическая деятельность менеджера должна осуществляться с учетом национального менталитета. Например, японская и американская модели менеджмента существенно различаются если в американской модели доминируют индивидуальный характер принятия решений, индивидуальная ответственность, индивидуальный контроль руководителя, ориентация управления на отдельную личность и оценка управления по индивидуальному результату (как и оплата труда по индивидуальному результату), то в японском менеджменте доминируют коллективные мотивации управленческие решения принимаются на основе коллегиальности, ответственность имеет коллективный характер, контроль тоже коллективный. Управление ориентировано на группы, а оценка управления осуществляется по коллективному результату, труд оплачивается по показателям работы группы (с учетом служебного стажа работников). [c.162]
Иногда мы сталкиваемся со смешением этик понятий. В самом простом варианте программа участия в прибыли предполагает распределение части прибыли компании среди управленческого персонала. Распределение проводится пропорционально окладу либо каким-либо комбинированным способом, учитывающим как оклад, так и должность. В отличие от премирования, в этом случае между результатами труда менеджеров и полученным вознаграждением прямой связи нет, поскольку критерий выплаты один для всех — обычно это какой-нибудь показатель рентабельности. Кроме того, используемые для оценки работы менеджеров показатели из года в год изменяются в зависимости от того, какие именно тактические цели считаются наиболее важными в текущем году в программах участия в прибыли критерий выплаты никогда не изменяется — это сумма полученной прибыли. Программы участия в прибыли отличаются простотой и понятностью. Они обладают достаточным мотивирующим воздействием для топ-менеджеров, которые действительно могут влиять на обобщающие показатели экономической эффективности. Кроме того, они обеспечивают связь заработной платы сотрудников с конечными результатами деятельности. Однако программы участия в прибыли не ставят целью оценку индивидуального или группового вклада менеджеров в достижение конечного результата и поэтому не являются эффективным орудием управления персоналом. [c.181]
Как отмечалось выше, в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинство производственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороны руководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутым результатам. Такая автономность требует от руководства организации индивидуального подхода к решению вопроса об оценке эффективности деятельности того или иного структурного подразделения. [c.35]
Совершенствование подчиненных. Использование управленческого учета для обучения и совершенствования подчиненных менеджером приносит новый смысл и значение в процесс подготовки подчиненных. Подготовка более не осуществляется на общем основании, когда считается, что все менеджеры обладают одинаковыми возможностями и имеют общие слабости в равных количествах. Акцент переносится на рассмотрение каждого отдельного менеджера как индивидуально обучающегося объекта, когда каждый объект имеет свои сильные и слабые стороны, которые должны стать целями, на которые и должен направляться процесс обучения. Такой подход дает в результате большую отдачу на каждый затраченный на обучение доллар. Большую часть такого повышения ценности получают, когда фирмы начинают избавляться от традиционного, субъективно ориентированного процесса оценки менеджеров. В конце концов, какой смысл может иметь деятельность по подготовке кадров, если она базируется на процессе, который не измеряет реальные результаты и достижения, при том, что целью обучения является именно совершенствование результатов и достижений [c.98]
Какие же факторы, кроме цен на данный товар, заставляют сдвигаться кривую спроса Вот наиболее распространенные из них доход потребителя, потребительские предпочтения, число потенциальных продавцов, ожидания участников рыночных отношений, цены на сопутствующие товары. Так, например, увеличение дохода расширяет возможности потребителя потребители могут ожидать в будущем роста цен и поэтому увеличивают закупки впрок могут измениться предпочтения потребителей в связи с изменением моды и т. д. К числу факторов, сдвигающих кривую предложения, относятся изменения в технологии производства, изменения числа продавцов, цены на сопутствующие товары или товары-субституты, изменения цен на исходные ресурсы. Так, могут произойти изменения на рынке сырьевых товаров (скажем, рост цен), и тогда производители вынуждены будут сократить производство. Совершенствование технологии, появление новых продавцов увеличивают совокупное предложение данного товара. Если предложение в целом по всем /возможным ценам возрастает, линия спроса смещается вправо. Это означает, что из-за выросшего объема предложения продавцы готовы продавать те же количества товаров по более -низким ценам. И наоборот, при снижении общего уровня предложения кривая SS Сдвигается влево. Любое изменение в спросе и предложении вызывает изменение рыночных цен и количества продаваемых товаров (рис. 4). Рыночный механизм позволяет достигать индивидуальных целей каждому участнику. Альтернативный выбор, который открывается перед каждым участником, покупателем или продавцом, имеет ценовую оценку и дает возможность количественно сравнивать альтернативы. Ори этом достигнуть своих целей каждый может, лишь реализуя результаты своей деятельности, следовательно, удовлетворяя спрос (цели) других участников. Это означает, что выгода одних неразрывно связана с выгодой других в единой системе рыночных отношений, балансирующей и то и другое. Бизнесмены и покупатели, рабочие и менеджеры, [c.113]
Результаты многоканальной обратной связи используются несколькими способами, в зависимости от того, на каком этапе внедрения находится проект. На начальных этапах результаты используются в основном для организации неформального индивидуального или коллективного обучения персонала, прежде всего при совершенствовании обучения при помощи менеджеров или самообучения. По мере привыкания работников к этому новшеству результаты используются для формализованных видов обучения (курсы, семинары), при принятии решений о повышениях по службе или планировании дальнейшей деятельности работника. На этом этапе некоторые компании используют полученные результаты при проведении ежегодных интервью и оценке труда работников. На завершающих этапах внедрения проекта результаты непосредственно используются для мотивации персонала, например, при принятии решения о повышении заработной платы или продвижении по службе, расчете вознаграждения по итогам года. [c.82]
При проведении оценки индивидуальных результатов работы сумма вознаграждения уменьшалась или увеличивалась. Менеджеры оценивали деятельность работника по четырехбалльной шкале. Кроме того, принимались во внимание отзывы коллег из других подразделений, что позволяло расширить представление о возможностях работника. Результаты опросов коллег обобщались и использовались в ходе итогового интервью. [c.89]
Смотреть страницы где упоминается термин Оценка индивидуальных результатов деятельности менеджеров
: [c.416] [c.44]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Оценка индивидуальных результатов деятельности менеджеров