Выпуск обыкновенных акций Источник инвестиций с совместной ответственностью за успех проекта Привлечение инвесторов возможностью участия в управлении проектом [c.698]
Каждое подразделение предприятия (центр ответственности) подает до начала бюджетного периода в планово-экономическое управление проект сметы затрат, относящихся к данному подразделению, в том числе и величину вспомогательных материалов как одну из статей сметы. ПЗУ предприятия корректирует сметы подразделений (как правило, в сторону уменьшения) и выводит общую плановую величину потребностей во вспомогательных материалах по подразделениям. Другая, меньшая, часть вспомогательных материалов определяется чисто расчетным путем (например, представительские расходы высшего [c.59]
Страхование профессиональной ответственности требуется только в том случае, когда подрядчик HI подготовку архитектурного или технического проекта, управление проектом, оказание других проф проекту [c.124]
Для управления проектами характерно формирование групп управления проектами во главе с руководителями (менеджерами) проектов. Высшее руководство выполняющей проект компании передает руководителю (менеджеру) проекта необходимые полномочия, в соответствии с которыми на него возлагается полная ответственность за реализацию проекта. Такая ответственность обычно распространяется на все стадии жизненного цикла проекта во всех (или в точно определенных заранее) аспектах. [c.12]
Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и оральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. [c.116]
Таким образом, для осуществления международных нефтегазовых трубопроводостроительных проектов необходимы высокоэффективные методы, инструменты и концепции по управлению проектами в целом. Кроме того, наиболее ответственными функциями и подсистемами видятся управление мульти-культурным контекстом проекта, финансированием проекта, рисками проекта, качеством и экологический менеджмент проекта. Несмотря на общие подходы и концепции организации управления современными эффективными международными нефтегазовыми проектами, указанные подсистемы будут рассмотрены отдельно. [c.49]
На руководителя проекта возлагается вся полнота ответственности за достижение целей программы по качеству результатов, срокам их получения и расходуемым на это средствам. В связи с этим руководитель организации делегирует ему свои полномочия в области распределения ресурсов, планирования сроков и объемов работ, приемки и утверждения технической документации, представительства в вышестоящих органах и сторонних организациях, поощрения участвующих в программе подразделений и работников. Благодаря такому делегированию полномочий руководитель организации освобождается от необходимости участвовать в текущем и оперативном управлении проектом. [c.94]
Одним из факторов, наиболее существенно влияющих на организационные формы управления научно-техническим прогрессом, является постоянно углубляющаяся специализация труда в области разработки и принятия технических решений, требующая исключительно высокой профессиональной квалификации функциональных руководителей среднего уровня, тех, кто выполняет в системе программно-целевого управления роль ответственных исполнителей. При всей компетентности коллегиальных и штабных органов научно-технического руководства и руководителей программ никто не может заменить ответственных исполнителей отдельных этапов проекта как производителей и преобразователей знаний, определяющих фактическое качество новой техники и технологии. [c.110]
Полномочия ответственных исполнителей определяются согласно занимаемой ими должности в линейно-функциональной структуре и их роли в системе управления проектами. [c.127]
Управление проектом — это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Проект-менеджер является ответственным за достижение этих результатов". [c.14]
Схема "Заказчик-подрядчик" В основу данной схемы управления проектом заложена система управления строительством, при которой заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель,. заказ оборудования, изыскание и т.п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных работ. Он в этом случае что-то выполняет своими силами, а остальной объем строительно-монтажных работ выполняют по договорам подрядчики и субподрядчики. Такая система управления строительством применялась и ранее, но в большинстве случаев, когда в качестве заказчика была довольно мощная организация (научно-производственное объединение, крупный завод и т. п.), В будущем эта схема управления строительством может получить распространение в таких структурах, как акционерное общество, в крупных обществах с ограниченной ответственностью и, безусловно, в финансово-промышленных группах. Удельный вес этой системы управления также мал — около 2%. [c.18]
Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, используемую в процессе управления проектами, а также в случае необходимости — за разработку и создание новых программных средств, Менеджер по административно-хозяйственным вопросам координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги и т. п. [c.36]
Правовой базой стандартизации и нормирования в управлении проектами строительства объектов трубопроводного транспорта является законодательство Российской Федерации, определяющее взаимоотношения участников инвестиционной деятельности, их права, обязанности и ответственность за качество продукции и услуг. Строительные нормы, правила и стандарты являются одним из средств межотраслевого регулирования и управления при проектировании и строительстве в целях реализации требований законодательства. [c.47]
Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находя- [c.106]
Наиболее важным вопросом механизма функционирования проек-тно ориентированных структур является их статус, то есть мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом основная , расширенное управление , под ключ . Каждая их этих схем имеет, как известно, определенную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру). [c.109]
Аппарат корпоративного управления компании участвует в реализации собственных проектов только в такой степени, насколько он востребован со стороны руководителей проектов. Его основной задачей является не дублирование функций и размывание ответственности управления проектами, а общий контроль и координация работы этих управлений, оптимизация выполнения ими отдельных функций (поставок, проектирования, охраны труда и техники безопасности, общей безопасности бизнеса, качества, отчетности, расчетов и т.п.). Задача аппарата — создание, поддержание и развитие корпоративных норм и правил организации и ведения бизнеса, современных информационно-управленческих систем, программ оптимизации документооборота, административных процедур, нацеленных на обеспечение конкурентоспособности компании. [c.444]
Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой — сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами (п. 5.6). [c.108]
В рамках схемы управление — функция управляющей фирмы Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 5.2.8). [c.115]
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому краю организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом. [c.121]
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. [c.348]
Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.). [c.356]
Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. [c.368]
Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и [c.433]
Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. [c.542]
Термин управление проектом широко применяется уже 20 лет. Он употребляется по отношению к большим и малым конструкторским проектам, к стоящим многие миллионы и даже миллиарды долларов программам исследования космоса и к научно-исследовательским проектам в таких областях, как социология и экономика. Управление проектом, о котором идет здесь речь, во многом заимствует известные уже методы. В этой книге под управлением проектом понимается управление достижением требований, предъявляемых к программному изделию на основе использования матричной структуры связи функций и проектов. В этой матрице каждой функции соответствует группа руководителей, несущих ответственность за ее выполнение наилучшим образом, а каждому программному изделию соответствует в свою очередь группа руководителей, внимание которых сосредоточено только на данном программном изделии. На рис. 7.2 в стилизованной форме представлена матричная структура функции — программные изделия . Вместо термина руководитель проекта на рисунке использован термин администратор изделия, чтобы подчеркнуть, что он занят [c.96]
Страхование персональной ответственности проводят только в том случае, когда генеральный подрядчик несет ответственность за подготовку архитектурного или технического проекта, управление проектом, оказание других профессиональных услуг по проекту. [c.587]
Составление ТЗ проекта и распределение работы по этапам являются ключевым моментами практически для всех аспектов управления проектом. Составление ТЗ ставит акцент на каждом конечном пункте проекта. Структура обеспечивает уверенность в том, что все задачи в проекте определены, и рассматривает проект с двух точек зрения сточки зрения промежуточных результатов и точки зрения организационной ответственности, [c.102]
Партнерство в управлений проектами получает все большее распространение, как способ разделения ответственности и риска с подрядчиками, Оно создает беспроигрышный потенциал и улучшает работу над проектом. Снижение детализации в плане и графике — одно ш. главных преимуществ такого сотрудничества См главу 11, в которой обсуждается этот процесс [c.128]
Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что раз/дачные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их интеграции и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям, А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно, [c.256]
По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и ф кциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара. [c.541]
В подтверждение этого тезиса дальнейший материал книги не предлагает последовательно изучать все возможности Proje t, а рассматривает полезность применения этой программы для поддержки основных процессов управления проектами. При этом порой требуются некоторые излишние, на первый взгляд, усилия, которые в случае наиболее трудоемких и ответственных процессов управления окупаются их эффективной поддержкой и неоценимыми для практики возможностями прогнозирования. [c.122]
Однако важнейшая особенность системы матричного управления проектами состоит не столько в передаче руководителям программ широких полномочий по своей сфере ответственности, сколько в создании организационных условий для реализации передаваемых прав. Это обеспечивается путем формирования некоторых новых органов и уровней управления и отлаживания организационного взаимодействия между ними. Схема взаимодействия между органами программно-целевой и линейно-функциональной структур приведена на рис. 26. [c.94]
Таким образом, международные нефтегазовые трубопроводострои-тельные проекты требует высокоэффективных методов, инструментов и концепций по управлению проектами в целом, и кроме этого наиболее ответственными функциями и подсистемами видятся управление мультикультурным контекстом проекта, управление финансированием проекта, управление рисками проекта, управление качеством и экологический менеджмент проекта. Помимо общих подходов и концепций организации управления современными эффективными международными нефтегазовыми проектами, выделенные подсистемы будут рассмотрены отдельно. [c.119]
Управление реализацией собственных проектов ЗАО Глобалстрой-инжиниринг осуществляется на основе принципов управления проектами. Основой такого подхода является создание временного управляющего коллектива (группы), отвечающего за комплексное выполнение всех обязательств холдинга по отдельному проекту или контракту. В связи с этим для выполнения работ в компании выделяется обособленное структурное подразделение, деятельность которого регламентируется соответствующим положением. Приказом генерального директора компании назначается руководитель обособленного структурного подразделения. Он наделяется функциями менеджера проекта с широкими полномочиями по его реализации и также несет экономически стимулированную ответственность за конечный результат проекта для холдинга. [c.439]
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Stru ture) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. [c.355]
М, Да, но не этой компании. Я предлагал такой же план фирме, на которой работал 2 года назад. На ежегодном собрании я должен был представить предложения, отражающие необходимость и выгоду централизованного планирован. ре- yp oi для управления проектами фирмы. Я старался объединить все проекты, чтобы установить стандартную практику и прогнозирование и выделять ключевых специалистов для выполнения критических проектов., Я объяснил это такими выгодами, как возможность выделять ресурсы со ответственно задачам критического лроек-та, возможность предварительно планировать ресурсы и инструмент для решения проблемы нехватки ресурсов и разрешения конфликтов ресурсов. [c.244]
Функциональная матрица — эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций Функциональны е управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта Управляющий проега ом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения [c.266]