Принятые на основе делегированных полномочий Принятые в развитие налогового законодательства [c.236]
НК РФ не предусматривает никаких специальных мер парламентского контроля в отношении актов, принятых на основе делегированных полномочий. Эти акты вступают в действие без какого-либо их одобрения Федеральным Собранием Российской Федерации. [c.237]
Внушите своим подчиненным, что вы полностью доверяете им. Они проявят свой характер даже тем, как воспримут это. Но и вы, в свою очередь, покажете им свой характер. Если вы будете демонстрировать готовность ценить результаты их помощи, они полностью отдадут в ваше распоряжение все свои способности. Вы будете продвигаться вперед все вместе. Взаимное доверие — общая основа делегирования части своих полномочий. [c.396]
На основе тщательного анализа процессов управления устанавливается, какую работу и кто будет выполнять, сколько человек необходимо для ее выполнения. Анализ начинается с определения общего объема работ, а затем на основе делегирования заданий устанавливается необходимое число работников. В результате за каждым работником закрепляется конкретная работа и определяется ее содержание, что отражается в штатном расписании и в положении об отделе, группе, бюро. При этом важное значение имеет знание конкретного объекта управления, характера и объема работ по управлению. [c.314]
Кто обладает властью в фирме Формально властью в фирме обладают собственники и администрация. Первые - в соответствии с правом собственности и учредительными документами, вторые -на основе делегирования полномочий. Механизм реализации прав собственности непосредственно не входит в курс управления кадрами. С точки зрения управления кадрами, важно разобраться, как работает механизм делегирования полномочий. [c.102]
Управление временем Стили руководства. Основы делегирования [c.25]
Основы делегирования — Основные цели и ситуации делегирования — Преимущества и недостатки делегирования [c.244]
Все органы и должностные лица огромного аппарата исполнительной власти, осуществляющие ее на основе делегирования от Правительства РФ (в определенных случаях — от Президента РФ) или от других высших органов государственной власти в субъектах РФ (в сфере исполнительной власти субъектов РФ), должны действовать на основе закона и в соответствии с указаниями вышестоящих органов. Вместе с тем они обладают дискреционными полномочиями — правом принимать решения по своему усмотрению, но в пределах закона. [c.233]
Основная идея, лежащая в основе делегирования полномочий, заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, в результате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако, может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властных полномочий, активно передавая свои полномочия другим. Функция лидерства заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятся общими, и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане их достижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненным поиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качестве наставника. [c.527]
Из предыдущей главы мы узнали, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние иа поведение отдельного человека и на эффективность организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи — это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Глава концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но, как мы скоро узнаем, для успеха организации власть необходима. [c.462]
Природа стиля 7 Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках руководителя. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решения разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на "горизонтальной основе". [c.362]
Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности. [c.278]
В настоящее время создано и действует правовое обеспечение разных областей предпринимательства в форме законов, подзаконных и нормативных актов. В первую очередь, необходимо назвать такие документы, как Гражданский Кодекс РФ, Кодекс законов о труде РФ, Трудовой Кодекс РБ, Закон РФ "Об образовании", Соглашение между Правительством РФ и Правительством РБ о разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий в области высшего и среднего профессионального образования, Указ Президента РФ "О некоторых мерах по усилению государственной поддержки науки и высших учебных заведений РФ", которые определяют правовую основу предпринимательской деятельности высших учебных заведений. [c.127]
Можно привести в качестве примера проектирование работы при следующих обстоятельствах. Предположим, что руководитель принял решение в ходе проектирования работы использовать комбинацию делегирования своих полномочий с формированием рабочей трупы, подобранной на основе логики, ясной для ее участников. [c.278]
Лайкерт назвал модель / ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20 пунктов, построенных в виде шкал. По его мнению, более эффективна модель 4. [c.515]
Выделяют две категории подзаконных нормативных актов — источников налогового права акты, принятые на основе законодательного делегирования, и акты, издаваемые в развитие законов и имеющие целью обеспечить их выполнение. Обе категории подзаконных актов издаются на основании и в соответствии с законодательством, не могут противоречить ему, изменять его или дополнять. [c.236]
Делегирование — это не пожарное задание , а основа для длительного распределения обязанностей. [c.48]
Декрет Президента Республики или законодательный декрет представляет собой акт делегированного законодательства, издаваемый от имени Президента на основе делегирующего парламентского закона, в котором устанавливаются а) принципы и критерии регулирования б) круг регулируемых вопросов в) время, в течение которого такого рода акты могут издаваться (ст. 76 Конституции). [c.487]
Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый костяк ) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель. [c.325]
Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтам на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т.п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей систем (министра, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления нашли широкое применение. Но тем не менее они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружает высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними. [c.28]
Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . ) [c.68]
В основе хозяйственно-торговых связей Республики Башкортостан лежат происходящие в Российской Федерации демократические преобразования, укрепление самостоятельности Республики Башкортостан, подписание Договора Российской Федераций и Республики Башкортостан о разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий. [c.299]
В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире. [c.188]
Management by Delegation (MbD) — управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи. [c.275]
Примером иного (современного) понимания действия принципа законодательного установления налога как формы обязательного платежа в пользу государства стало дело Конгрив . Узнав о намерении повысить плату за лицензию на право осуществления телевизионной деятельности, некоторые владельцы таких лицензий до истечения срока их действия приобрели новые лицензии по прежним тарифам. Министр внутренних дел, наделенный на основе делегированного законодательства полномочиями отзывать соответствующие лицензии, распорядился об отзыве таких лицензий до оплаты их стоимости по новым тарифам. Суд, рассмотрев материалы дела, квалифицировал действия министра как попытку осуществить дополнительный сбор денег без соответствующего разрешения парламента и признал их незаконными, поскольку министр использовал свои дискреционные полномочия неправомерно. [c.458]
Умирание" экономических объектов 396 Унимодальное распределение 202 Унифицированные коды 146 Уортонская модель 369 Упорядочение 369 Упорядочение альтернатив 18 Управление 369 Управление запасами 369 Управление на основе делегирования прав [c.493]
Заметьте, во время этого обсуждения я не предлагал возлагать все большие обязанности на каждого индивидуума без учета соответствующей квалификации, индивидуального объема работ, технических требований к работе, особых пунктов контракта или вопросов оплаты. Я предлагал изыскать возможности, при которых каждый индивидуум мог сам взять на себя больше обязанностей в рамках существующих навыков, рабочей загрузки, опыта, соглашений и систем компенсации. Огромное количество работ, вызванных исследованиями в Хоторне, показывает, что на каждом организационном уровне работники не только охотно соглашаются с большей ответственностью, но и приветствуют это, — если данным процессом правильно управляют. Главным рычагом, лежащим в основе делегирования, является устранение искусственных барьеров на пути данного процесса. [c.292]
Акты управления могут приниматься не только на основе делегирования. Чаще всего они принимаются на основе так называемой рег-ламентарной власти, когда конституция, закон или устав муниципального образования наделяет исполнительный орган или должностное лицо правом издавать акты не только индивидуального действия, но и нормативные правовые акты для регулирования общественных отношений, если они не урегулированы законом. [c.59]
Корпоративная культура строится на философии ведения корпорацией бизнеса. В условиях все увеличивающейся конкуренции и стремления получить как можно больший синергичес-кий эффект, возникающий в результате объединения предпринимательских структур, она строится на ряде принципиальных установок. Во-первых, это стремление к оптимизации глубины вертикальной производственной интеграции. Установка направлена прежде всего на улучшение соотношения результатов к затратам, т.е. она вписывается в программу повышения эффективности и носит чисто оперативный характер. Во-вторых, концентрация усилий на факторах, определяющих получение как можно большей прибыли от ведения бизнеса. Такая задача носит больше стратегический характер. Это объясняется тем, что получение прибыли достигается, помимо общеизвестных факторов, также за счет ключевой способности корпорации сфокусировать свои усилия на производстве новых продуктов на основе перераспределения ресурсов компании, возможности предложить клиенту комплексное решение всех его проблем из одних рук и др. В-третьих, децентрализация управления и в связи с этим делегирование полномочий по принятию решений должны сопровождаться усилением координирующих действий на основе ведения управления [c.752]
Таким образом, метод расчета сумм покрытия - не только основа принятия решений, хотя такая точка зрения преобладает в специальной литературе. Метод расчета сумм покрытия представляет собой инструмент управления, поскольку для многих подразделений предприятия результативные цели (standards of performan e) могут быть поставлены как сумма покрытия II. В связи с этим суммы покрытия приобретают такое же значение, как и описание функциональных обязанностей, и служат для делегирования задач, прав и ответственности. При построении менеджмента (модели управления) нельзя обойтись без инструментария расчета сумм покрытия, [c.68]
Фактически устоявшееся правило учитывать при вынесении решения предыдущую судебную практику находит обоснование и поддержку в доктрине государств континентальной системы права4. Пробелы в законодательстве, его противоречивость, обширная практика делегированного законодательства и в то же время необходимость эффективного правового регулирования как условия международного финансово-экономического сотрудничества создают основу для дискреционного усмотрения судей. В этом смысле весьма показательна точка зрения итальянского судьи К. Пратица Претензия законодателя на урегулирование всевозможных социальных ситуаций без какой-либо деятельности по толкованию норм является не более чем утопией... Судья не может ограничиваться лишь поиском и применением нормы конкретному случаю... Определив применяемую форму, судья обязан дать ей толкование в духе всей правовой системы 3. [c.462]
Вызывает интерес подход к организации разработки решений Л. Зайверта (в кн. "Ваше время Экономика, 1991), увязывающего проблему принятия решений с делегированием полномочий. Так, приоритетности делятся на три группы. На основе собственных выводов, используя известны соотношении 80 20), автор предлагает следующие рекомендации [c.71]