Особенности оплаты труда менеджеров [c.182]
Далее все было делом техники мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров — планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета. По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно пришлось прописывать и обсуждать "узкие" места проекта — внедрение изменений, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов. [c.107]
VI. Анализ и оценка конкурентоспособности моделей оплаты труда менеджеров по сравнению с принятыми на рынке. Чтобы иметь представление об уровне конкурентоспособности моделей оплаты труда компании по сравнению с практикуемыми в отрасли, члены комиссии должны уделять внимание изучению и анализу среднеотраслевых показателей, особенно показателей аналогичных компании. Такой анализ проводится не реже раза в год, однако если рынок отличается динамичностью, изменяется деловая стратегия компании и т.п., то потребность в нем может возникать и чаще. [c.352]
При анализе исполнение бюджета в примере с компанией АМС Ltd. отклонение расходов по оплате труда рассматривалось детально в структуре отклонений по ставке и количеству груда. Такая детализация была оправдана, поскольку затраты на оплату труда составляют значительную часть бюджета компании. Однако во многих других компаниях эта статья расходов гораздо менее существенна по сравнению с затратами на материалы, оборудование, технологии. Детальный анализ несущественных затрат создает видимость их значимости, подталкивая руководителей к принятию решений, эффективность которых ничтожна. Например, действия по сокращению затрат на оплату труда в автоматизированном производстве значения для фирмы иметь не будут, особенно если организация работает в условиях высококонкурентного постоянно растущего рынка. Неблагоприятное отклонение затрат на оплату труда нередко трактуется менеджерами как сигнал к срочным мерам по сокращению расходов, в то время как лучшим в стратегическом плане было бы решение, лежащее совсем в иной плоскости. По этому поводу Доил (1994) пишет [c.706]
Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе. [c.175]
Эффективность использования трудовых ресурсов обычно характеризуется показателями производительности труда, характеризующими объем производства (в стоимостном измерении), приходящийся на одного работника при этом могут использоваться данные о среднесписочной численности работников в целом или отдельной их группы, например, работников производственного сектора, т.е. без учета управленческого персонала (оценке этих показателей посвящен раздел 4.10.3). Показатели выработки особенно важны для линейных руководителей что касается финансовых менеджеров, то для них, вероятно, большее значение имеют показатели, основанные на стоимостных оценках, например, показатель выручки от реализации, приходящейся на один рубль фонда оплаты труда. Этому показателю свойственна определенная конфиденциальность, по- [c.273]
Бели компания решила внедрять какой-либо вариант модели "Квалификация-Оплата труда", имеет смысл проанализировать степень готовности персонала и особенно менеджеров к такому шагу. Это особенно важно из-за повышенной чувствительности работников к любым новациям, затрагивающим их заработную плату, а также по причине относительной новизны этих моделей. [c.93]
Часто проблема еще усложняется, особенно если в конфликт вмешиваются другие заинтересованные стороны, в частности старшие менеджеры по сбыту, руководители отделов кадров и даже потребители. Понятно, что в такой обстановке неуверенности и всеобщего недоверия многие компании предпочитают игнорировать тревожные сигналы и откладывать совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов на потом. Но это приводит к потере конкурентных позиции на рынке, сокращению доли рынка компании, потере покупателей и наиболее эффективно работающих агентов. А компания демонстрирует весьма посредственные финансовые результаты. [c.131]
Недостаток взаимопонимания и взаимодействия между отделами кадров и сбыта сказывается при обсуждении возможных направлений совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов. Подобная ситуация описана ниже, в примере 1. В частности менеджер по кадрам заявляет топ-менеджерам, что оплата труда сбытовых агентов их компании завышена, поскольку особенной конкуренции в отрасли нет. Он обнаруживает непонимание процесса сбыта, роли и значения сбытовых агентов, восприятия их деятельности покупателями. При таких условиях задача группы по разработке новой модели оплаты труда состоит прежде всего в том, чтобы выслушать точки зрения всех основных групп работников и изучить потребности покупателей, а затем на этой основе продемонстрировать всем участникам роль и значение сбыта в бизнесе компании, функции и задачи сбытовых агентов. Только после этого можно надеяться разработать модель оплаты труда, которая удовлетворит всех и, в первую очередь, компанию. [c.136]
Большинство моделей оплаты труда топ-менеджеров в неприбыльных организациях включают следующие элементы оклад, премии по результатам работы, медицинское и пенсионное страхование, дополнительные льготы и компенсации. В отличие от коммерческих компаний, менеджерам неприбыльных организации чаще всего выплачивается премия по результатам работы за год. В общей сумме доходов по-прежнему преобладает оклад. Размер ежегодных премиальных выплат составляет от одной трети до половины суммы соответствующих выплат в коммерческих компаниях. Кроме того, неприбыльные компании реже выплачивают максимально возможные суммы премий. Долгосрочные премиальные программы тоже применяются реже, хотя в последнее время начинают приобретать популярность, особенно в системе здравоохранения. [c.166]
Концепция оплаты труда очерчивает возможности организации привлекать са мых талантливых и энергичных работников на конкурентной основе, обозначить свою конкурентную позицию на рынке труда, особенности и наиболее существенные элементы модели оплаты труда. В принципе организация может разрабатывать отдельные концепции оплаты труда для топ-менеджеров и рядовых сотрудников или для отдельных должностей в зависимости от особенностей рынка труда работников соответствующей квалификации. Особенное внимание в концепции оплаты труда уделяется описанию ее отдельных элементов, их роли и места в общей системе и характеристике степени конкурентоспособности по сравнению с другими нанимателями. [c.167]
Во-первых, при определении соответствующего размера выплат по дополнительным пенсионным планам необходимо учитывать состав и размер выплат по другим формам оплаты труда и материального стимулирования управленческого персонала. Целевые пенсионные планы иногда составляют ключевой и наиболее привлекательный элемент оплаты труда топ-менеджера. Как показано в табл. 12.1, общая сумма, накопленная на целевом пенсионном счете при условии установления целевой пенсии в размере 50 /о средней заработной платы в 2 млн. долл., весьма значительна (свыше 11 млн. долл., если топ-менеджер отработал 20 лет и выходит на пенсию в возрасте 62 лет). Такие размеры выплат по целевым пенсионным планам часто расцениваются как необоснованно высокие, особенно если учесть, что кроме них топ-менеджер имеет опционы на акции компании и получает премии по другим программам долгосрочного премирования. Поэтому в компаниях с высоким уровнем выплат по программам долгосрочного премирования целевые пенсионные планы играют роль компенсационных, т.е. устанавливаются таким образом, чтобы компенсировать топ-менеджеру потери от налоговых и прочих обязательных вычетов. Бели же программа долгосрочного премирования компании не слишком конкурентоспособна с точки зрения средних условий отрасли, то целевые пенсионные планы способны откорректировать этот недостаток. На практике часто встречаются сочетания невысоких выплат по программам долгосрочного премирования с высокими выплатами по целевым пенсионным планам. По мере того как компании воспринимают философию оплаты по результатам, целевые пенсионные планы подвергаются пересмотру, поскольку, по сути, эти выплаты работник получает лишь за то, что появляется на своем рабочем месте. [c.252]
Частью этой проблемы (или дилеммы) является и тот факт, что в современном бизнесе ключевые менеджеры должны постоянно находиться в полной боевой готовности к переменам. Традиционные модели оплаты труда не могут отразить этой особенности динамично развивающегося бизнеса, не говоря уже о том, чтобы стимулировать проективное отношение к переменам. Таким образом, прямая связь между изменением корпоративных ценностей, стратегических целей, индивидуальных и коллективных ожиданий относительно результатов деятельности и оплатой труда в большинстве случаев отсутствует. Действенный и сбалансированный контракт на достижение определенных результатов заключить в таких условиях невозможно. [c.304]
В процессе согласования программ и условии выплаты выходных пособий, описанных в этой главе (особенно если они касаются топ-менеджеров), исполнительный директор и его заместители играют роль наблюдателей. Комиссия по оплате труда может пригласить консультантов со стороны, чтобы те предоставили информацию об имеющейся рыночной практике для оценки обоснованности предлагаемых вы плат. Консультанты часто дают полезные рекомендации на основе имеющего у них опыта реализации таких программ в других компаниях. Очень полезно также привлечь грамотного юриста, имеющего опыт ведения аналогичных дел он поможет юридически безупречно сформулировать соглашение и избежать недоразумений. [c.324]
I. Разработка положения о собственной деятельности. Чтобы определить первостепенные цели и задачи работы комиссии, необходимо выработать совместное с исполнительным директором видение смысла ее деятельности. Если это делается в ходе открытого диалога, то все заинтересованные стороны будут чувствовать себя спокойно и уверенно это особенно важно, если де ло касается таких щекотливых вопросов, как система премирования топ менеджеров. Комиссия по оплате труда обычно тесно сотрудничает с юристами, представляющими интересы компании, чтобы удостовериться в том, что положение о ее деятельности согласуется с уставом компании и юридическими нормами, законодательными актами по поводу ценных бу маг и вообще законодательством страны. Во врезке представлено типовое положение о комиссии по оплате труда. [c.349]
Сравнительный анализ показателей деятельности компании это непрерывное сопоставление результатов деятельности компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов. Он помогает выявить новые плодотворные идеи, подходы, методики, способные улучшить модель оплаты труда компании, определить ее сильные и слабые стороны по сравнению с типичными подходами, применяемыми в отрасли. Это особенно важно, если ставится задача "переманить" топ-менеджера из другой компании, закрепить лучших работников в компании и мотивировать их для достижения определенных целей. Кроме того, сравнительный анализ напоминает топ-менеджерам и членам комиссии по оплате труда, что деятельность компании и их собственная деятельность оцениваются не вообще, а по сравнению с достижениями других. Анализ остается самым эффективным инструментом планирования при условии, что группа компаний для сравнения выбрана обоснованно и информация о них достоверна и своевременно получена. [c.353]
Члены комиссии по оплате труда и топ-менеджеры компании, несомненно, глубже, чем кто-либо, разбираются в особенностях деятельности компании, ее организационной структуре, деловой стратегии, сильных и слабых сторонах. Эти знания необходимы для разработки модели оплаты труда, мобилизующей персонал на достижение поставленных целей. Кроме того, эти люди имеют большой практический опыт в разработке и внедрении различных форм оплаты труда, анализе последствий их применения. При [c.355]
Наиболее высокую оплату труда предлагают представительства иностранных компаний в России, их дочерние фирмы и СП, а также некоторые усиленно развивающиеся российские предприятия, банки, торговые и финансовые фирмы. При этом предпочтительные шансы получить хорошую работу имеют финансисты, бухгалтеры, юристы, организаторы (менеджеры) производства, снабжения, сбыта, продаж, особенно те из них, кто хорошо владеет иностранным языком и имеет опыт работы в коммерческих структурах. [c.94]
В большинстве процедур оценки результативности труда применяются письменные методы определения особенностей стиля работы. При этом результаты используются как исходные данные для повышения по службе, переводов, изменения в оплате и решения других вопросов относительно трудовых ресурсов. При принятии решений в этой области отмечаются случаи предубежденности и ошибок. Например, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника. [c.186]
С точки зрения результатов работы организации наибольшее значение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испытывают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и занимаемого в организации положения. Вместе с тем менеджеры должны быть особенно внимательны к таким работникам, чтобы по возможности не допустить их ухода на другое предприятие (особенно конкурирующее), на котором им могут быть предложены лучшие условия труда, оплаты и продвижения. [c.181]
Эффективная модель оплаты труда — это нечто намного большее, чем удачный компромисс между возможностями компании и требованиями сотрудников. Эффективная модель оплаты труда позволяет компании завоевать конкурентное преимущество и способствует ее постоянному развитию. Второе издание предлагаемой вниманию читателя книги Оплата по результату представляет собой практическое руководство по разработке и внедрению эффективной модели оплаты труда, перера ботанное и обновленное с учетом последних научных разработок в этой сфере. В ней представлены проверенные на практике подходы и методы, способные помочь в раз решении возникших у компании проблем и избежать их повторения в будущем. Новое издание книги дополнено главами об управлении интеллектуальным потенциалом компании, особенностях оплаты труда топ менеджеров и оплаты труда в непри-бьпьных организациях, выходных пособиях и выплатах на этапе реструктуризации компании, широком круге программ участия в капитале. Книга представляет значительный интерес для финансовых директоров, директоров и менеджеров по кадрам, а также для всех, кто связан с разработкой и внедрением моделей оплаты труда. [c.4]
В главе также приводится общий обзор федерального налогового законодательства США для неприбыльных организаций, рассматриваются особенности оплаты труда их топ-менеджеров, а также особенности разработки моделей оплаты труда с учетом законодательных ограничений. В частности, весьма интересна проблема предотвращения налоговых санкций за превышение обоснованных уровней оплаты труда персонала в неприбыльных организациях. Мы проанализируем также ыеко- [c.157]
Если исходить из предпосылки, что каждый компонент играет самостоятельную роль, то можно констатировать еще одну важнейшую функцию модели оплаты труда — стимулирование достижения различных целей, в том числе и при проведении институциональных реформ. Однако зачастую компании надеются, что институциональные реформы и пересмотр корпоративных ценностей пройдут сами собой, без обязательного стимулирования этих процессов через модель оплаты труда. Менеджеры, положительно воспринимающие грядущие перемены в любом случае, — будь то новые корпоративные ценности, реструктуризация компании, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение нового или модифицированного продукта или даже внедрение оплаты по результатам, — часто чувствуют, что кто-то использует их в своих целях. Такое чувство возникает, поскольку они работают бок о бок с весьма посредственными руководителями, занимающими позицию наблюдателей. Последние исходят из того, что если они проигнорируют объявленные перемены, то ничего особенно плохого с ними не случится поэтому лучше переждать, пока не обнаружатся все риски и отрицательные стороны новшеств. Потом можно будет вступить в игру с новыми силами и воспользоваться опытом первопроходцев, что, вполне возможно, позволит выбиться в лидеры. Так истинные лидеры и энтузиасты преобразований оказываются деморализованными, зато "наблюдатели" получают свое вознаграждение без особого риска и нервотрепки. [c.303]
Положение изменилось вначале 1980-х годов. По мере распространения выкупов за счет займа, особенно осуществляемых командой менеджеров, постепенно начали встречаться примеры, когда и успехи компании по созданию стоимости для акционеров, и размер вознаграждения, которое высшие руководители получали от своего владения акциями, стали весьма основательными и заметными. Приблизительно тогда же, в 1982 г Совет управляющих Федеральной резервной системы ввел в действие программу, кота рал позволила, резко сниэитышфляцию, что, в свою очередь, подхлестнуло рост стоимости акций. В результате такого сочетания факторов роль опционов я а акции в оплате труда менеджеров значительно усилилась, Как показано яа рисунке 1<1Т к 1998 г. приведенная стоимость опционов на акции насчитывала 45% в среднем (медианном) пакете оплаты высшего исполнительного руководства корпораций открыта г о типа. [c.16]
Несмотря на предрасположенность к переменам, обусловленную стремлением к переходу от кризисное к стабильности, к равновесному функционированию фирмы, ее персонал (от топ-менеджеров до рабочих) все же оказывает некоторое сопротивление изменениям, особенно тем, которые направлены на ущемление его положения (повышение требований к качеству работы, перегруппировки работников, должностные перемещения, изменение организационной структуры, номенклатуры продукции и форм оплаты труда и др.). Это требует поиска средств заинтересовывания работников в осуществлении изменений. [c.221]
Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят основную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудников в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше времени на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотивации персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоречие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоставить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке моделей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оперативное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших (рис. 1.2). Почему Оказалось, что региональные менеджеры стаким усердием разрабатывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способствовали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выяснилось Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кадров проанализировало направления этих расходов инновационными количественными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара. Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть кадров и финансовые результаты деятельности. [c.35]
Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проде л ал и большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако они не смогли занять проективную позицию относительно тех перемен, которые ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями, поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности про шлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Пе реход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности, поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Нарушаются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно пе реоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и организационной структуры, постановке целей деятельности (табл. 14.2). [c.295]
В результате оценки работ по системе Хэя ценности каждого вида труда в баллах группируются в тарифные разряды — грейды, после чего определяется ставка оплаты. Оклад назначается должности в соответствии с ее весом и значимостью по критериям, важность которых установлена компанией (табл. 5.4). При создании системы дополнительного вознаграждения на тарифную сетку окладов накладываются особенности людей, занимающих те или иные должности принадлежность сотрудника к определенной группе в структуре компании (менеджеры, sa/es-сотрудники, сотрудники ba k-line или работники офиса,и т.д.), принадлежность [c.122]
Смотреть страницы где упоминается термин Особенности оплаты труда менеджеров
: [c.33] [c.136]Смотреть главы в:
Мотивационный менеджмент -> Особенности оплаты труда менеджеров