АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОГРАНИЧЕНИЙ [c.406]
В предыдущей главе мы ввели понятие релевантных затрат и выгод и проиллюстрировали его применение в финансовом анализе управленческих решений. Теперь мы расширим границы рассматриваемой темы, обратившись к специфическим ситуациям. В гл. 7 было отмечено, что к недостаткам анализа релевантности в калькулировании затрат относится лежащее в его основе предположение о достаточности средств для осуществления всех принимаемых решений. В сущности, мы можем сделать и более далеко идущий вывод о том, что методы анализа, применявшиеся в гл. 7, не учитывали возможность существования каких бы то ни было ограничений в деятельности организации. Одним из подобных ограничивающих ресурсов являются финансовые сред- [c.333]
Но вот что странно, авторы и в новых условиях продолжают утверждать в своей работе, что экономический анализ, сердцевиной которого является измерение экономической эффективности, в значительной мере имеет условный характер , что необходимо постоянно помнить о специфическом уклоне экономического анализа, его ограниченности количественным подходом к оценке библиотечной практики . И это при том, что они же считают, что возможности экономического анализа деятельности библиотечных учреждений и различных участков библиотечной работы достаточно велики. Он обеспечивает объективную количественную оценку достигнутых результатов и помогает принимать обоснованные управленческие решения , так как на основе его данных можно определить степень эффективности использования трудовых и материальных ресурсов, оценить результативность конкретных финансовых затрат, произвести корректировку плановых позиций и осуществить контроль за реализацией основных показателей работы, изучить влияние тех или иных факторов на различные аспекты библиотечной деятельности , точнее прогнозировать ведущие тенденции развития библиотечных процессов, уточнить отдельные нормативные положения и разрабатывать регламентирующую документацию. В этом описании достоинств экономического анализа присутствует почти все, что нужно для управления. [c.34]
Моделирование современного менеджера (проведение анализа управленческой деятельности, выявление особенностей работы линейных и функциональных менеджеров, путей их профессиональной подготовки и повышения квалификации, основных управленческих ограничений и способов их коррекции). [c.289]
Анализ собственных управленческих ограничений [c.459]
Понятие о фонде потребления. Дополнительные источники доходов персонала фирмы. Законодательные ограничения величины издержек на оплату труда и регулирование размеров фонда потребления. Себестоимость продукции и методы планирования и оценки ее уровня и динамики. Анализ калькуляции по статьям затрат. Роль бухгалтерского учета в принятии управленческих решений. Комплексная оценка экономической эффективности производственной деятельности фирмы. Удельные- затраты на единицу продукта и их пофакторный анализ. [c.492]
Существует множество причин, вынуждающих принимать решение на основе полного анализа ситуации. Они связаны с существованием определенных пределов в познании и предвидении, ограниченными возможностями наблюдения, с недостатком времени для анализа и вычислений, а также для использования информации, чтобы принять управленческие решения и т.д. [c.101]
Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные [c.208]
Программа реформирования бухгалтерского учета, осуществляемая в Российской Федерации в настоящее время, направлена на обеспечение получения емкой, всесторонней и в то же время более понятной, прозрачной и содержательной информации. В проведении такого реформирования в первую очередь заинтересованы внешние пользователи. Внутри предприятия администрация может собрать любую информацию и самостоятельно провести анализ хозяйственной деятельности. Внешний пользователь, имея ограниченный доступ к внутренней управленческой информации, должен по максимуму получить сведения о деятельности организации из общедоступных источников — бухгалтерской отчетности организации. [c.124]
В условиях рыночной экономики принцип конфиденциальности информации играет существенную роль. Именно этим объясняется то обстоятельство, что информационная база хозяйствующего субъекта в системах учета и микроэкономического анализа, по сути, подразделяется на два блока один из них является общедоступным, тогда как доступ ко второму ограничен, причем не только для внешних по отношению к этому субъекту пользователей, но и для многих категорий собственных работников С первым блоком связаны процедуры финансового учета и (внешнего) финансового анализа со вторым — процедуры управленческого учета и внутрифирменного (финансового) анализа. [c.40]
На практике метод линейного программирования нашел применение в системах управленческого учета и внутреннего анализа, в частности при решении задачи оптимизации производственной программы (выбор программы действий при наличии ограничений на затраты сырья, величину спроса и т.п.) и транспортной задачи (оптимизация доставки продукции при наличии сети поставщиков и получателей в условиях ограничений на ресурсы различного вида). [c.141]
На предпроектной стадии проводится изучение и анализ всех особенностей объекта проектирования с целью уточнения требований заказчика, их формализованного представления и документирования. В частности, выявляется совокупность условий, при которых предполагается эксплуатировать будущую систему (аппаратные и программные ресурсы, предоставляемые системе внешние условия ее функционирования состав людей и работ, имеющих к ней отношение и участвующих в информационных и управленческих процессах), производится описание выполняемых системой функций и т.п. На этой же стадии устанавливаются ограничения в процессе разработки (директивные сроки завершения отдельных этапов, имеющиеся ресурсы, организационные процедуры и мероприятия, обеспечивающие защиту информации и т.п.). [c.64]
Представленные в табл. 16.1 и кратко описанные выше модели принятия управленческих решений не исчерпывают всех количественных методов анализа, используемых при принятии решений в бизнесе. Но в общем и целом важно понять масштабы применения количественного анализа при принятии деловых решений. В настоящее время применение количественных методов в той или иной области означает, что вся вычислительная часть работы выполняется на компьютере. Лишь весьма ограниченное число задач решается вручную. С распространением компьютеров и разработкой более совершенного программного обеспечения, часто [c.257]
Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Книга Основы бюджетирования, предлагаемая вниманию читателей, показывает, каким образом это делается, как с помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, и так как стратегические цели достигаются коллегиально, в книге предлагаются способы определения вклада каждого из работающих в прибыль компании. К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты. [c.491]
В наибольшей степени система сквозного управленческого планирования (бюджетирования), изложенная в книге, подходит для промышленных предприятий, выпускающих устойчивую номенклатуру продукции, состоящую из достаточно стандартизированных товаров. Это, в первую очередь, относится к предприятиям топливно-энергетического комплекса, легкой и пищевой промышленности, автомобильной промышленности, металлургии и некоторых других отраслей. Для машиностроительных компаний дело обстоит несколько сложней ввиду специализации значительной части предприятий машиностроения на выполнении индивидуализированных договоров с заказчиками. Для таких машиностроительных корпораций понятия открытого рынка сбыта в его классическом понимании не существует и, следовательно, использование методов количественного анализа и прогнозирования при формировании бюджета продаж на текущий квартал или год достаточно ограниченно. [c.533]
Маркетинговая служба - административно-управленческое подразделение производственной или торгово-сбытовой фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Информационно-аналитическое подразделение - группа специалистов в составе маркетинговой службы, обладающих знаниями и опытом в сборе, обработке и анализе маркетинговой информации на базе современной компьютерной технологии. [c.26]
Процесс определения рейтинга состоит из нескольких этапов и включает просмотр и анализ результатов и тенденций деятельности компании за несколько предшествующих лет и сравнение с отраслевыми показателями, изучение деловых, отраслевых и страховых рисков, конкурентоспособности, принципов ведения деловых операций, качества управленческого персонала, стратегии. Рейтинг компании, как правило, не может превзойти ограничений, определенных отраслевым и страховым риском, и определяется несколькими агентствами. Упомянутые фирмы поддерживают следующие классификации [c.36]
В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются. [c.36]
Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа цепочкой ценностей (рис. 4-5)- М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части [c.64]
Внутренний анализ использует всю достоверную информацию о реальном состоянии дел предприятия, основанную на данных управленческого учета, доступную лишь ограниченному кругу лиц, руководящих деятельностью предприятия. Цель финансового анализа — оценить финансовое положение предприятия на основании выявленных данных и предложить рекомендации по его улучшению. [c.33]
Методы и средства научного подхода при принятии управленческих решений позволяют его применять на различных этапах этого процесса, в том числе для объективной оценки проблемной ситуации, учета имеющихся ресурсов и ограничений, при формировании и анализе вариантов управленческих решений и выборе оптимального решения, а также при прогнозировании и предвидении возможных последствий. При этом важнейшую роль в применении научного подхода играет теория принятия решений. [c.172]
Анализ сущности и условий применения различных методов регламентации управленческого труда позволяет сделать вывод, что любой отдельно взятый метод не обеспечивает всех требований, предъявляемых к методическому обеспечению данной проблемы. Проведение работ по совершенствованию отдельных методов, безусловно способствует частичному устранению присущих им недостатков. Однако эти разработки не устраняют ограниченные возможности, объективно свойственные любому изолированному методу. Поэтому основным направлением в методическом обеспечении разработок по регламентации управленческой деятельности персонала должна быть увязка всех методов и приемов в единый аппарат. [c.43]
Первый блок причин адаптации традиционного анализа получил название сжимание времени . Эта причина обусловлена циклическим (стадийным) развитием кризисной ситуации. По мере развития кризисной ситуации ее сила воздействия на организацию возрастает, а процесс развития приобретает некоторое ускорение во времени, в результате чего уменьшается временной ресурс для принятия управленческих решений. Если оценивать по временным затратам все стадии (этапы) общей последовательности вывода организации из кризисной ситуации, то справедливо будет утверждение, что больше всего ресурсов затрачивается на формирование достоверного информационного массива — то есть на проведение анализа и оценки его результатов. Поскольку по мере развития кризиса величина этого уникального вида ресурсов становится ограниченной (почти дефицитной), то проведение полноценного комплекса анализа финансово-хозяйственной деятельности организации не предоставляется возможным. Следовательно, предпочтения в ходе достижения так называемого пика развития кризисной ситуации группа аналитиков отдает использованию менее затратных по времени методов ( качественных ), что позволяет разработать управленческое решение только для небольшого периода времени. Долгосрочные решения требуют более детального изучения и, следовательно, большего времени, поэтому аналитики в сложившейся ситуации отказываются от их разработки, принятия и дальнейшей реализации. [c.69]
МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ- воспроизведение экономических объектов.и процессов в ограниченных, малых, экспериментальных формах, в искусственно созданных условиях (натурное моделирование). В экономике, в бизнесе чаще используется математическое (экономико-математическое) моделирование посредством описания хозяйственных процессов математическими зависимостями. Моделирование служит предпосылкой и средством анализа экономики и протекающих в ней явлений и обоснования принимаемых решений, прогнозирования, планирования, управления экономическими процессами и объектами. Модель экономического объекта обычно поддерживается реальными статистическими, эмпирическими данными, то есть строится и уточняется на основе реальной информации. Результаты расчетов, выполненные с использованием моделей, позволяют строить прогнозы, проводить оценки, осуществлять выбор лучших вариантов, оптимизировать управленческие решения. [c.182]
Одна из недавних моих работ была посвящена анализу функционирования большого предприятия пищевой промышленности. Анализ был призван наметить перспективы для создания управленческой группы, разработки общей системы качества, основанной на статистическом контроле данных (SP ). Многие продукты, производимые этим предприятием, имели очень ограниченный срок хранения, и это зачастую вынуждало ускорять процесс производства, чтобы показатели отгрузки ежедневно были высоки. В ходе интервью с высшим управленческим составом по качеству мы выяснили, что иногда в производстве умышленно используются ингредиенты с просроченной датой хранения, чтобы выполнить заказ, а отдел по контролю за качеством информируют об этом позже, когда продукты уже отгружены. Около месяца назад продукция, выпущенная в течение рабочего дня (примерно около 50% ежедневной общей производственной мощности завода), была возвращена основным заказчиком (а это приблизительно 60% общего ежедневного дохода). [c.40]
Что касается методов активного обучения руководителей, ориентированных на приобретение умения и навыков управления, то они включают анализ конкретных ситуаций, дискуссии по методологическим и практическим проблемам, реализацию функциональных проблем, проведение деловых игр с распределением ролей, постановку и исполнение имитационных задач, разбор инцидентов и почтовой корреспонденции, обсуждение проектов и др. G помощью этих методов руководитель оперативно вводится в ситуацию и быстро осваивается с обстановкой в системе, получает возможность продемонстрировать свою способность пользоваться информацией при решении текущих и перспективных проблем, налаживании взаимоотношений с коллегами. Моделирование управленческих процессов на основе теории игр и других активных методов обучения все чаще заменяет исследования на конкретных примерах ведь в играх, как и в действительности, ситуации никогда не бывают статичными — руководителям приходится принимать решения в условиях неопределенности, при ограниченной информации и лимите времени. [c.322]
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ — метод имитации выработки управленческих решений по заданным правилам в различных производственных ситуациях. Д. и. проводятся в учебных и исследовательских целях, а также для подбора управленческих кадров. В процессе Д. и. моделируются действия линейных и функциональных руководителей, принимающих решения с использованием исходной или получаемой в ходе игры информации о состоянии производственного процесса и внешней среды. Решения в Д. и. принимаются в соответствии с поставленными перед участниками игры задачами и имеющимися ограничениями. Взаимодействие участников Д. и. обусловливается правилами, отражающими специфические свойства и зависимости моделируемого хозяйственного процесса. В ходе Д. и. участникам поступает информация, аналогичная формируемой в реальных условиях. Участники Д. и. могут использовать традиционные формы анализа производственных ситуаций и подготовки решения, экономико- [c.60]
Одна составляющая определяет объем сведений, необходимых менеджеру для решения той или иной проблемы один требует максимально возможных данных, второй хочет получить лишь ограниченный объем сведений. Другая составляющая различает пользователей, ориентирующихся на осмысление и принятие одного вполне определенного решения и предпочитающих проводить сложный многоаспектный анализ с последующим выбором решения из нескольких альтернативных. Следовательно, можно выделить четыре типа стиля поведения в управленческом процессе (табл. 4.1). [c.312]
В чем же цель представления в отчете такой подробной аналитической информации Она двояка информирование текущих и привлечение новых акционеров. Данные о динамике прибыли я выплачиваемых дивидендов могут быть использованы акционерами для прогнозирования их будущих доходов, а также для сравнительного анализа с аналогичными показателями других компаний. Акции имеют большую ценность, когда они продаются на нескольких фондовых биржах и в достаточно больших объемах. Информация об акционерах (в отчете приведены 15 наиболее крупных держателей акций) полезна для определения степени концентрации собственности в руках акционеров. Значительная концентрация акций у небольшой части акционеров может, во-первых, сдерживать продажу акций на биржах и, во-вторых, приводить к определенным ограничениям в работе наемного управленческого персонала фирмы. Кстати, в этой компании 74 акционерам принадлежат 54,7% акций. [c.55]
К сожалению, многие достоинства представленного учебника не может оценить читатель русского варианта из-за проведенных сокращений. Но и в таком виде можно сделать вывод о простоте изложения, доступности понимания практически для всех. Это прежде всего связано с тем, что в отличие от наших авторов, которые, как правило, привязаны к схеме кругооборота фондов (капитала), в американских учебниках, и данный учебник служит типичным тому примером, в основу изложения положена схема бухгалтерского баланса, благодаря чему читатель в любой главе чувствует логическую связь изучаемого материала со всеми другими разделами учета. При первом чтении книги это не совсем заметно. Б самом деле, в ее первой части авторы излагают всю бухгалтерскую процедуру от открытия счетов до составления баланса, во второй — показывают практическую реализацию учетной модели, в третьей — раскрывают порядок учета активов и кредиторской задолженности (пассив по терминологии авторов), в четвертой — отмечают особенности учета в акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, в пятой — исследуют информацию, представленную в отчетности, и показывают методы ее анализа и, наконец, в шестой — знакомят с внутрифирменным, так называемым управленческим учетом. [c.491]
СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и [c.364]
Без особого преувеличения можно утверждать, что анализ — это, в известном смысле, философия обоснования управленческих решений, опредгленный, логически выверенный подход к системе управления, в котором должны гармонично сочетаться формализованные и неформализованные методы, а аналитик должен понимать, что никакой самый тщательный анализ не способен обосновать выбор наилучшего, безаппеляци-онно единственного решения. Такого решения, как правило, не существует, либо эно сопровождается непосильными условностями и ограничениями. [c.10]
Вместе с тем достаточно очевидно, что понятия внутрифирменного и внешнего финансового анализов достаточно трудно разделимы в содержательном и процедурном аспектах, кроме того, вряд ли такое жесткое разделение оправданно, хотя некоторыми отечественными специалистами уже делаются попытки разработать пособия по финансовому анализу (ориентация на внешних пользователей) и так называемому управленческому анализу (ориентация на внутренних пользователей). Безусловно, если речь идет об аналитике, стороннем по отношению к некоторой компании, то его аналитические возможности действительно резко ограничены объемом доступной информационной базы однако если речь идет о специалисте, работающем в этой компании, то указанное ограничение снимается и этот специалист по долгу службы может выступать как в роли стороннего аналитика, когда он анализирует кредитоспособность потенциального контрагента, так и в роли внутреннего аналитика, когда он, например, обосновывает целе-сооэразность принятия финансового плана. [c.12]
Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. Понимая свои представления и допущения о содержании управления, мы можем уяснить себе характер влияния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности. [c.253]
Сложнейшей методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Американцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное 1. Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих решений, отмечает, что практически всегда человек использует ограниченную информацию и ограниченные вычислительные возможности для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рассматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, [c.52]
Анализ многих аспектов техники управления усложняется ограниченностью информации. В статистической отчетности содержатся данные только о вычислительной технике, тогда как необходимы специальные показатели, оценивающие технику управления во всех ее видах. Ныне в экспериментальном порядке в ряде министерств установлена обязательная ежегодная отчетность, которая позволяет сформировать информационную базу, необходимую для всестороннего анализа техники управления. В процессе анализа необходимо оперировать как минимум тремя показателями (это стоимость основных фондов аппарата управления, их доля в общей стоимости производственных основных фондов данной системы, фондооснащенность управленческого труда). В состав основных фондов аппарата управления входит все то, что обеспечивает переработку управленческой информации и создает условия для работы управленческого персонала занимаемые им здания и иные помещения, средства копирования и размножения документов, вычислительная техника (кроме полностью применяемой в управлении технологическими процессами) и другие средства, отражаемые в бухгалтерском учете в качестве хозяйственного инвентаря. [c.316]
Разработка и поддержание в актуальном состоянии системы трансфертного ценообразования для МНК представляют собой гораздо более сложный процесс. Помимо общих свойств — нацеленность на достижение стратегических задач корпорации, взаимодействие и взаимодополнение с системами управленческого контроля и оценки и анализа финансово-хозяйственной деятельности — системе внутрифирменных цен в МНК должны быть присущи дополнительные черты. В международном масштабе система должна способствовать а) минимизации общей величины налогов на прибыль б) минимизации общей величины таможенных пошлин в) снижению влияния национальных ограничений финансового характера г) уменьшению негативных последствий, вызванных колебаниями курсов иностранных валют д) укреплению престижа фирмы за рубежом. [c.111]
Подвергая анализу цели своей карьеры, необходимо оценивать два фактора. Во-первых, в организации, где вы работаете, могут сложиться различные пути замещения высших управленческих постов. Эти пути могут ограничивать ваши возможности вплотьдо того, что вам придется сменить организацию, отрасль, в которой вы работаете, илидаже страну, в которой вы живете. Во-вторых, особенно важны для карьеры ваши личные желания, ограничения и таланты. При анализе целей своей карьеры необходимо ответить на некоторые ключевые вопросы [c.282]
Управленческие решения основаны на информации и использовании мер административного, экономического и психологического характера. Решения всегда связаны с определенной мерой воздействия на исполнителей. Выработка решений основывается на анализе причинно-следственных взаимосвязей. Стандартный процесс принятия решений может быть описан в виде следующих событий постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев (ограничения — желательные характеристики), выработка альтернатив, сравнение альтернатив, определение риска, оценка риска (вероятность—серьезность), принятие решения2. [c.14]
Смотреть страницы где упоминается термин Анализ управленческих ограничений
: [c.140] [c.365] [c.39] [c.176] [c.424] [c.57]Смотреть главы в:
Организация и психология управления персоналом -> Анализ управленческих ограничений