Задача управления — обеспечить эффективное и прибыльное развитие производства товаров, оказания услуг и их реализации во времени, а это предполагает необходимость создания соответствующей системы управления как внешними факторами бизнеса предприятия, так и внутренними факторами производства продукции. При этом когда мы говорим о внешней среде, то в этом случае точнее говорить не об управлении факторами внешней среды, а скорее об управлении действиями по их учету при ведении бизнеса предприятия. Обусловливается это тем, что внешняя среда, во-первых, является источником приобретения факторов производства рабочей силы, технологий, оборудования, сырья во-вторых, потребляет товары, производимые предприятием в-третьих, включает в себя те структуры (институты), которые реализуют и воздействуют на деловую активность предприятия государство, правительство, законодательные органы, профсоюзы, объединения, фонды, банки и т.д. (см. гл. 9). [c.642]
Адаптивность. Это важнейшее свойство организации. Механизм адаптации организации к изменениям внешней среды и объективных требований к фирме должен характеризоваться гибкостью. Преобразованиям подвергаются не только какие-либо второстепенные элементы организации, но даже ее сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития бизнеса. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут оставаться ключевыми факторами адаптации. Все большее число фирм будет разрабатывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту (услуге) станет самой насущной потребностью. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также получат значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке учреждений культуры и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. [c.23]
Из схемы 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров [схема 13]. Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги. [c.33]
Цель раздела — показать тенденции развития отрасли (развивающаяся, стабильная или стагнирующая) и место компании в ней. Вы должны показать свое понимание данной отрасли, влияние внешних факторов на ее развитие. Работа над этим разделом является первым шагом в попытке вашего бизнеса представить потенциальному инвестору существо вашего бизнеса. Поэтому постарайтесь коротко и ясно изложить суть дела. [c.208]
Внутренний аудит сосредоточивается на тех областях деятельности, которые находятся под контролем маркетингового руководства компании, в то время как внешний аудит относится к факторам, которые руководство не может контролировать. Результаты аудита маркетинга — это основополагающие выводы, которые определяют дальнейшее направление развития бизнеса и могут послужить поводом к переопределению миссии бизнеса. Наряду с [c.48]
При характеристике внешней неустойчивости (устойчивости) для рассматриваемых систем (государства, отраслей, сфер бизнеса и функционирующих в рамках государства хозяйствующих субъектов) следует обратить внимание на тот факт, что степень их влияния на внешние факторы очень мала. Любая система является составной частью более высокого порядка, поэтому тенденции и особенности ее обусловливают необходимость адаптации и учета этих факторов в более низких по уровню системах. В результате реальными причинами развития неблагоприятных процессов будут являться внешние кризисные явления. Поскольку оказывать непосредственное влияние на их ход составляющие систем не могут, р большинстве случаев они занимают оборонительную (аналитическую) позицию, направленную на уменьшение степени влияния неуправляемого воздействия. Принято выделять следующие внешние кризисные явления (внешние уровни кризисных явлений). [c.28]
Обсуждается вероятность, с которой эти модели предсказывают или реально описывают успешное поведение. То же можно сказать о моделях, развитых среди финансовых прогнозов, использующих экстраполяцию показателей прошлых периодов для предсказания будущих тенденций. Они, в свою очередь, используются, чтобы поддерживать контрольные модели развития бизнеса. Эти подходы могут привести к чрезмерной концентрации внимания менеджеров к внутренней деятельности организации (наличность, издержки) и не учитывать разнообразие, факторов влияющих на рост со стороны внешних организаций или заказчика. Интерес к управлению финансами также привел к ряду исследований, которые выделяют значение внешней финансовой среды для роста малых фирм и ее влияние на них. [c.40]
В Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций) от 1 октября 1997 г. № 118 говорится, что долгосрочная стратегия развития предприятия должна базироваться на бизнес-плане, в котором, в частности, должны отражаться те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе. При этом рекомендуется учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать (экономические факторы инфляция, уровень безработицы, покупательная способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и др. политические, природные, научно-технические факторы и др.). [c.177]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии [c.87]
К внутренним факторам относятся характеристики используемых технологий, оборудования, определение качества товара (продукции, услуг) и издержки производства. Данный подраздел завершается формулировкой основных целей развития фирмы, которые полностью корреспондируются с целями бизнес-плана. Это позволяет не только сформулировать цели, но и рассмотреть возможность их достижения в зависимости от внутренних и внешних факторов. [c.14]
Очевидно, что стратегия бизнеса охватывает все действия и новые подходы, которые руководители считают полезными с точки зрения рыночных сил, экономических тенденций и развития, нужд потребителей и демографической ситуации, новых законодательных и административных требований, а также всех остальных внешних факторов. Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Скорость, с которой компания должна реагировать на внешние изменения, определяется тем, насколько продолжительным будет развитие событий до того, как руководители смогут оценить их последствия, и сколько времени потребуется для того, чтобы сформировать стратегический ответ. Конечно, некоторые внешние изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратеги- [c.52]
Анализ экономики как элемента внешней среды предприятия вряд ли можно назвать полным, если будет проигнорирован такой фактор, как налогообложение. Налог — это обязательный платеж, взимаемый государством как с юридических, так и с физических лиц. Он является одним из основных источников пополнения государственной казны. Важнейшая функция налога — перераспределение денежных средств, в результате чего осуществляется финансирование социальной сферы страны, укрепление ее обороноспособности. Ясно, что платить налоги никому не хочется, но слова если вы не хотите содержать свою армию, вам придется содержать другую — не пустой звук. Следовательно, налоги неизбежны, их нужно своевременно отчислять и в федеральный, и в местный бюджеты. А коль скоро это так, то эту неизбежность нужно непременно учитывать при обосновании любых маркетинговых решений, связанных с развитием бизнеса. Разрабатывается ли новый товар, изучается ли возможность освоения новых рынков сбыта — вопрос о величине налоговых выплат непременно должен сопровождать обоснование этих проектов. [c.114]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество. [c.117]
Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть ), направление (каковы тенденции будущего ), величина (насколько существенны будут перемены ). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осу- [c.13]
Негативное воздействие внешней среды непосредственно сказывается на внутреннем состоянии малого предприятия. Небольшие масштабы производства, ограниченность в ресурсах не дают возможности малым формам хозяйствования противостоять деструктивным факторам воздействия. В результате происходит сбой отдельной функциональной области предприятия. Возникающие проблемы становятся внутренними факторами развития предприятия. Таким образом, происходит переплетение внешних и внутренних факторов. И чем больше функциональных областей будет выведено из строя, из их нормального состояния функционирования предприятия, тем больше вероятность распада всей бизнес-деятельности. [c.201]
Главная цель реструктуризации — поиск источников развития предприятия (бизнеса) на основе внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий, а внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия. Внутренние факторы представлены в табл. 2.2. [c.38]
Наиболее значимым механизмом управления формированием стоимости предприятия является реструктуризация. Процесс реструктуризации направлен на поиск источников развития предприятия на основе внутренних и внешних факторов с целью эффективного использования производственных ресурсов, приводящего к увеличению стоимости бизнеса. Основные направления — лидерство по затратам, заключающееся в контроле над затратами и повышении эффективности производства, и дифференциация, выпуск не имеющей конкурирующих аналогов продукции. [c.269]
Перспективный анализ в зависимости от длины временного горизонта делится на краткосрочный и долгосрочный (стратегический). Краткосрочный анализ охватывает период до одного года, долгосрочный — свыше года. Краткосрочный прогнозный анализ используется для выработки тактической, а долгосрочный — стратегической политики предприятия в области бизнеса. Второй вид менее детализирован, чем первый. Он дает ответы на самые общие вопросы, но его роль значительно выше. Если выбрана правильная стратегия развития предприятия, легче принимать тактические решения. В условиях рыночной конкуренции стратегический анализ становится неотъемлемой частью управленческой деятельности. По своему содержанию этот анализ представляет собой этап предплановых исследований, на котором системно изучаются внутренние и внешние факторы функционирования предприятия. [c.14]
Департамент стратегического развития компании формирует перечень задач на планируемый период и разрабатывает стратегию их решения в соответствии с миссией компании. Важным элементом этой стратегии являются инвестиционные проекты. Схематично цели компании по основным показателям бизнеса показаны на рис. V.2-V.4. Вертикальная ось отражает некоторые показатели эффективности (например, индекс доходности, ВНР), а горизонтальная - продолжительность горизонта планирования. На рис. V.2 показана желаемая траектория развития компании, на рис. V.3 - дополнительно к ней траектория развития в ситуации, когда компания сохраняет свой потенциал неизменным, а внешние факторы (усложнение условий деятельности, износ оборудования, изменение спроса, более жесткие экологические требования и т.п.) воздействуют в направлении снижения эффективности. Тем самым создается разрыв в целевых и "инерционных" значениях эффективности, который для компании может принять катастрофические масштабы и привести к банкротству. [c.463]
Внешняя среда состоит из элементов, прямо или косвенно оказывающих влияние на формирование направлений развития бизнес-процессов (поставщики ресурсов партнеры и клиенты-потребители финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры общие экономические, технологические, политические и социальные факторы). Проблема анализа внешней среды весьма актуальна для российской экономики, поскольку [c.247]
Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. С каждым годом успехи в развитии техники делают наш мир как бы меньшим по размерам, а политические факторы делают все более трудным рассмотрение его как укрытия, защиты интересов местного бизнеса от внешней конкуренции. Когда Дженерал Моторс теряет клиента, уступая его Крайслеру , американцы в целом от [c.50]
Культура составления отчета является немаловажным фактором успешного ведения бизнеса как с позиции самой компании, подготовившей отчет, так и с позиции ее внешних контрагентов. Во-первых, хорошо структурированный отчет позволяет руководителям коммерческой организации и ее владельцам по-новому взглянуть на состояние дел в коммерческой организации, достигнутые результаты финансово-хозяйственной деятельности, определиться с перспективами ее развития. Во-вторых, для контрагентов коммерческой организации бухгалтерский отчет все в большей степени становится основным информационным документом, подтверждающим возможность и экономическую целесообразность взаимодействия с данной коммерческой организа- [c.259]
Культура составления отчета является немаловажным фактором успешного ведения бизнеса как с позиции самой компании, подготовившей отчет, гак и с позиции ее внешних контрагентов. Во-первых, хорошо структурированный отчет позволяет руководителям предприятия и его владельцам по новому взглянуть на состояние дел в предприятии, достигнутые результаты финансово-хозяйственной деятельности, определиться с перспективами ее развития. Во-вторы>с, для контрагентов предприятия бухгалтерский отчет все в большей степени становится основным информационным документом, подтверждающим возможность и экономическую целесообразность взаимодействия с данным предприятием. В-третьих, отчет является своеобразным способом рекламы деятельности — нередко первым шагом фирмы-контрагента при установлении производственных контактов является запрос о возможности ознакомления с годовым бухгалтерским отчетом потенциального партнера — поэтому от того, насколько грамотно и привлекательно составлен отчет, может в значительной степени зависеть результат предстоящих переговоров о сотрудничестве. Правило — прежде чем подписывать контракт, ознакомься с последним годовым отчетом потенциального контрагента — является непреложной истиной для любого искушенного бизнесмена. [c.276]
Каждая из этих мер должна быть подвергнута углубленному анализу возможного их влияния на процесс создания нововведений. Необходимо также определить, с одной стороны, привлекательные стороны государственного воздействия на микроуровень экономики, которые позволяют расширить продажи и сделать их более рентабельными, а с другой, - ограничивающие такие возможности. Сопоставление всех результов влияния государства на экономику в настоящее время позволяет сделать однозначный вывод оно не оказывает положительного воздействия на повышение конъюнктуры и не способствует развитию инновационного научно-технического бизнеса в машиностроении. Положение усугубляется еще и высокой степенью недостоверности возможного прогноза дальнейшего развития экономической политики государства. Это является дополнительным фактором, усугубляющим нестабильность внешней среды. [c.82]
Основу долгосрочного планирования ИНФ составляет стратегия развития ее внутрифирменных организационных структур, которые несут ответственность за разработку и реализацию рыночной политики в закрепленных за ними СЗХ и обладают внутренней и внешней стратегической независимостью. Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж. [c.134]
Прогнозирование служит для выяснения тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды и поиска рациональных мероприятий по поддержанию устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в бизнес-планировании достаточно широка. Они используются для исследования рыночной конъюнктуры, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. При разработке бизнес-плана важнейшими направлениями являются прогнозирование развития рынка, его динамики, структуры, конъюнктуры, возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос. С необходимостью прогнозирования связана как плановая, так и практическая работа в фирме, поэтому каждый менеджер и специалист по бизнес-планированию должен владеть основными навыками прикладного прогнозирования. [c.123]
Выживание характеризует возможность организации осуществлять свою производственно-сбытовую деятельность как можно дольше в условиях изменения внешней среды. Это особенно актуально и является первейшей задачей большинства отечественных предприятий при трансформации экономики. Чтобы обеспечивать хозяйственную деятельность и оставаться дееспособными в течение длительного времени большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям и конъюнктуры рынка, а также с учетом изменения других факторов внешней среды. Практически все организации, созданные для бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, постоянно ведут конкурентную борьбу за занятие или сохранение позиции на рынке, обеспечивающей ем определенные блага для своего развития. [c.28]
На этом этапе формулируются стратегические цели предприятия, определяется, как организация собирается добиться успеха, анализируются сильные и слабые стороны работы, возможности и угрозы, возникающие во внешнем окружении. Описываются возможные сценарии развития компании с указанием факторов риска, возможных проблем и тенденций изменения существующих процессов в связи с появлением новых технологий и факторов внешней среды. Стратегические цели компании детализируются на уровне целей и задач отдельно рассматриваемых бизнес-процессов. Формулируются критерии успеха их достижения. [c.180]
В первой половине XX в. получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли (школы научного управления административного управления человеческих отношений и науки о поведении а также науки управления, или количественных методов). В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения, и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы (процессный системный ситуационный). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. [c.14]
Приведенные два этапа оценки внутренней среды — характеристика функциональных подразделений и видов бизнеса — являются первыми шагами стратегического анализа. Дополняют этот анализ характеристики структуры функциональных подразделений и предприятия в целом (гл. 5,6) и анализ бизнес-процессов (гл. 7). Полное исследование внутренней среды позволяет уточнить ключевые факторы успеха, приведя сильные и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями. Оценивая факторы внутренней среды по степени важности, определяют зоны, требующие неотложного внимания, формируют основную концепцию наиболее сильных сторон и устанавливают возможности развития (что ), область приложения сил (где ) и направление их использования (как ). Определяется, кто и с кем будет выполнять предполагаемую концепцию развития. Проведенный стратегический анализ внешней и внутренней среды позволяет подойти к выбору стратегии развития. [c.170]
Внешняя среда также связана и с косвенными контактами предприятия, основанными на политических и социальных факторах. Рассмотрим ход рассуждений. Локальные социальные потрясения в России за 1997-1998 гг. повлияли на экономические перспективы развития и ослабили производственный инвестиционный климат в экономике. Это связано с политической неустойчивостью в структурах власти с непоследовательным отношением власти к вопросам регулирования бизнес-среды, что особенно проявляется в области налогового регулирования. Существующая налоговая система подавляет потенциал мелких и крупных производственных предприятий. Это, в свою очередь, привело к непропорциональному расслоению населения (практически отсутствует средний класс) и к сокращению спроса на готовую продукцию местного производства и тем самым к сокращению спроса на ресурсы. Факторы внешней среды меньше всего учитываются при планировании деятельности, слабо развивается формируемый рынок и усиливается степень монополизации рынка. [c.15]
Сама по себе задача такого планирования является достаточно сложной, поскольку учесть все многообразие объективных и субъективных факторов, влияющих на бизнес, практически невозможно. Однако с достаточной степенью точности предприниматель может предсказать развитие событий, основываясь, например, на предположении о неизменности внешних условий и в будущем. В этом случае можно использовать популярное в недавнем прошлом так называемое планирование от достигнутого . [c.197]
Скорость изменений внешней среды бизнеса постоянно возрастает, и оперирующие на рынке компании более чем когда-либо нуждаются в точной информации о его состоянии (причем в режиме реального времени). Зарождение и развитие данной тенденции определяется следующими факторами [c.122]
Отрасль. Представляются текущее состояние и перспективы развития фирмы. Описываются новые продукты или достижения, новые рынки и покупатели, новые потребности, новые компании и другие экономические к социально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта, а также возможность выхода бизнеса на внешний рынок. Определяются источники статистической и иной информации, используемые для описания тенденций развития отрасли. [c.16]
Причины диверсификации деятельности (освоение компанией различных направлений бизнеса) состоят в следующем увеличение шансов использования внешних рыночных возможностей, увеличение размера совокупного корпоративного бизнеса, страхование от возможных внешних и внутренних рисков (локализация ошибок ведения бизнеса). См. раздел 2 Позиции компании на рынках . Команда менеджеров признает, что при этом возрастают инвестиционные нагрузки, расширяется фронт внешних угроз и спектр внутренних проблем, увеличивается потребность (дефицит) различного рода ресурсов, увеличиваются требования к качеству самого менеджмента. Тем не менее все перечисленное руководство компанией рассматривает лишь как повод для развития и наращивания конкурентоспособности компании, т. е. повышения ее ценности для потенциальных инвесторов, соответственно повышения стоимости/степени капитализации компании. См. разделы 1.2 Критические факторы успеха, ключевые проблемы бизнеса , 1.3 Видение к 2003 г. , 1.4 Цели и задачи на 2001 г. . [c.296]
Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер. [c.86]
Проведенная периодизация развития бизнеса США, выделяющая наиболее существенные характеристики фирмы, присущие тому или иному периоду, позволяет сделать интересный вывод, что в ходе эволюции фирма становится все более открытой системой, при этом данный процесс характеризуется повышением сложности системы. Если представить фирму как систему, имеюнгую входы и выходы, окруженную внешней средой в виде рынка, конкурентов, экономических, социальных, технических и политических факторов, то процесс эволюционного развития можно представить как последовательно-параллельный перевод внимания фирмы от одного элемента к другому. Первоначально, внимание было сконцентрировано на самом создании промышленного механизма по выпуску товара (период промышленной революции), далее - на процессе улучшения действующего производства, повышения его производительности и борьбы с конкурентами (производственный период). Все внимание руководства в данный период было сосредоточено на том как идет их бизнес . Удовлетворение основных потребностей общества привело к возникновению новых, их дифференциации, изменению структуры спроса. Вследствие чего внимание фирмы сконцентрировалось на выходе (товаре) и его взаимосвязи с рынком, рыночной ориентации бизнеса. При этом изменения товаров и рынков происходило эволюционным, а не революционным путем, основной упор делался на развитии существующих рынков и продуктов. В результате комфорт и стабильность общества сменились его благосостоянием. С ростом общественного благосостояния начался процесс, когда под сомнение стала ставиться сама необходимость экономического роста, как главною инструмента социального npoipe a, происходит смена социальных приоритетов, увеличение контроля экономики со стороны правительства, рост иностранной конкуренции. При этом постпроизводственная эра не изменила старые приоритеты фирмы, а дополнила их. Теперь, возникла необходимость уделять внимание не только историческим проблемам производства и конкуренции, но и проблемам технологических прорывов, структурных изменений экономики и рынка, отношений между фирмой и правительством, фирмой и обществом. [c.76]
В условиях перехода к рыночной экономике количество объектов АХД значительно увеличивается в связи с расширением внешнеэкономической, маркентинговой, инвестиционной деятельности, повышением степени производственных и финансовых рисков в сфере бизнеса. Изменяются цели и задачи анализа. По мере развития объекта исследования, возникновения новых целей и задач познания, совершенствования инструментария исследования происходит развитие и предметной области анализа. Предметом его изучения стали не только внутренние, но и внешние факторы макроэкономического и институционального характера, определяющие внешнюю среду функционирования предприятий и уровень предпринимательских рисков. [c.28]
Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил - желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявлениядаедостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества (схемы 2 и 3). [c.12]
Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия. [c.23]
В странах с развитой экономикой уже несколько десятилетий существует деление бухгалтерского учета на перечисленные выше виды учета (финансовый и управленческий). В последние годы наметилось дальнейшее деление учета для управления на управленческий и производственный учет. Можно понять идеологов западного учета последний больше становится языком бизнеса, к итогам работы предприятий и фирм все больше проявля- ют интерес не только администрация и трудовые коллективы фирм, но и держатели акций, другие внешние потребители учетной информации. Если первые проявляют интерес к доходам и факторам, их увеличивающим (это в Основном налаженное производство, способствующее сни- жению себестоимости и, следовательно, увеличению прибыли), то вторые больше интересуются конечными атрибутами деятельности фирм и размерами дивидендов на вложенные инвестиции. [c.101]
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без "ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не артикулирована , менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и. сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Передовая кадровая Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает стратегия Дш исходных элемента намерения и направления2. [c.36]
Выбор метода организованного развития или реинжиниринга бизнес-процессов зависит от многих факторов, но определяющее значение имеет отношение персонала к изменениям и возможности властных полномочий как со стороны руководства, так и сотрудников. Свобода действий высшего руководства, преобладание экономических целей требуют радикальных изменений. Дополнительный учет социальных целей, участие сотрудников в реорганизации позволяют проводить эволюционные изменения. Ситуационная готовность к переменам оценивается в зависимости от вида кризиса, в котором оказалось предприятие, и тех областей, которые представляют опасность для достижения целей. Это могут быть срочные меры (например, кризис ликвидности), приводящие к сохранению платежеспособности, или среднесрочные меры, позволяющие улучшить положение предприятия по экономическим показателям на основе выявления негативных причин в деятельности предприятия и его подразделений, а также оценки внешней среды. Долгосрочные меры связаны со стратегическим кризисом, который может быть ликвидирован путем изменения прежней или принятия новой концепции развития предприятия, и в этом случае метод ре-ижиниринга бизнес-процессов наиболее предпочтителен. [c.292]
Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление зтой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.)- Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующие разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации пс вопоосам экономического поведения фирмы, стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя, ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления и развитие организации в целом. [c.24]