Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, н хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим им не нужна ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. [c.507]
По мере расширения использования ЭВМ для выполнения текущей работы выяснилось следующее. Во-первых, было установлено, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных работников, проживающих в местных пригородах, которые не хотели ездить на работу ъ город и согласились бы работать по местным, более низким, тарифам. Несколько лет тому назад крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород, удаленный на 45 миль от Сан-Франциско, и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20%, текучесть кадров почти исчезла, количество прогулов резко сократилось. Во-вторых, в Блю кросс поняли, что при надлежащем управлении малочисленные группы могут работать более эффективно, чем большие группы. Для этого Блю кросс должен был модернизировать целый ряд должностей, переделать должностные инструкции и квалификационные характеристики и, может быть, переобучить некоторых руководящих работников. Одна из организаций Блю кросс проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам, необходимо провести большую планомерную подготовку. [c.676]
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. Такой уровень зрелости подчиненных определяет стиль руководства — делегирующий (S4). Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости подчиненных. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на работу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к работе. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Данный стиль руководства способствует развитию творческого подхода к работе. [c.454]
Прежде чем рассмотреть вопрос передачи полномочий, мы должны обсудить возможность того, что индивидуум с высокой потребностью в факторах 7 и 8 может использовать свое стремление к влиянию в интересах достижения своих целей, используя других просто как ресурс, вместо того, чтобы мотивировать их и передавать полномочия. В крайнем проявлении эта тенденция может означать, что людей сначала используют, а потом, когда необходимость в них отпадает, выбрасывают . Мотивация в данном случае призвана установить разумный баланс. Если нам нужны достижения, следует создать возможность для их осуществления, отделяя их от потребности оказывать влияние. Этого можно добиться путем выделения работникам нескольких заданий и при необходимости подключить к их выполнению других работников, используя тренинг в области делегирования полномочий, чтобы участвующие в выполнении заданий также имели бы возможность почувствовать свой вклад и достижения. [c.142]
После того как решение вошло в фазу исполнения, необходимо установить обратную связь. Ее назначение — обеспечение согласования фактических результатов решения с теми, которые ожидались при принятии решения. С поступлением информации от исполнителей к инициатору решения, принявшему его, осуществляется измерение и оценка последствий решения. Обратная связь позволяет руководителю при необходимости скорректировать решение и тем самым предотвратить возможную неудачу в достижении поставленной цели. В этом заключается назначение осуществляемой таким образом функции контроля. Качество управленческих решений определяется тем, насколько они индифферентны к нарушению условий реализации, которые предполагались при их принятии, и ошибкам исполнителей, а также тем, как проявляются те упущения, которые оказались скрыты при принятии решения и которые невозможно было предвидеть. Информация, поступающая по каналу обратной связи, дает возможность выявить и проанализировать важнейшие факторы, воздействующие на весь процесс принятия и реализации решений в имеющихся условиях данной организации. Контролируя выполнение решения, руководитель может отслеживать повторяемость сбоев и заминок в его реализации, создаваемую ими угрозу увести в сторону рабочий процесс. Он может, выждав, вмешаться в нужный момент или же предоставить возможность исполнителю самому справиться с ситуацией, дав нужный совет или консультируя его. Очевидно, что при этом руководитель способствует профессиональному росту исполнителя, создавая тем самым благоприятные предпосылки для делегирования полномочий. [c.259]
Служебные отношения имеют два аспекта — функциональный и личностный. Функциональные отношения существуют между должностями и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч. Они изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать. Личностные отношения — это отношения персонализированные, т.е. возникающие между конкретными людьми. Образуя единство, они находятся между собой в определенном соотношении, которое имеет тенденцию к изменению. [c.315]
Нужно усвоить, что делегирование части обязанностей — это е создание для подчиненных дополнительных трудностей, а за-юта об их профессиональном росте [229]. [c.250]
Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения задания. В случае необходимости проведите соответствующий инструктаж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что поручил — и забыл , а туг, оказывается, нужно затрачивать какие-то усилия на инструктаж и обучение Действительно, в самом начале использования делегирования оно может требовать дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не превращает делегирование в вора времени . Поверьте, инвестированное в обучение сотрудников выполнению делегируемых задач время потом окупится сторицей [c.267]
Делегирование может сэкономить ваше время, если вы будете уверены в том, что люди четко понимают поставленное перед ними задание. Для этого нужно наладить эффективное общение и как можно меньше времени тратить на лишние объяснения. Аналогично этому, когда выполнение задания поручают вам, требуйте четкой информации о том, чего необходимо добиться в итоге. Зачастую другие не утруждают себя предоставлением существенных сведений, и вы, тратя свое драгоценное время, идете в неверном направлении, в то время как необходимая работа остается невыполненной. [c.59]
Я рекомендую отслеживать делегированную задачу только в отдельных ситуациях. Например при необходимости отследить выполнение действия, связанного с одной из ваших значимых целей или вспомогательным проектом задать сотруднику вопрос о своевременном окончании действия или научить нового члена группы нести за это ответственность. Не стоит следить за выполнением всех делегированных задач просто потому, что вы можете это делать. Очень важно доверять людям, с которыми вы работаете, и отслеживать делегированную задачу нужно только при наличии особого повода. [c.208]
Вы испытываете чувство вины, "сваливая" свою работу на других. Если вы рассматриваете делегирование как поручение кому-то другому выполнение неприятной или черной работы, вы можете испытывать от этого чувство вины. В конце концов, никто из нас не хочет прослыть "плохим большим боссом". Но вы вовсе не должны страдать от необходимости постоянно доказывать окружающим, что вы не считаете некоторые дела недостойными вашего внимания. Помните если вы не любите выполнять определенные виды задач, это еще не значит, что этого не любит никто. У каждого из нас есть свои навыки, интересы, дарования и склонности, поэтому не чувствуйте себя виноватым, когда просите кого-то о помощи. Делегирование работает лучше всего тогда, когда вы ставите нужного человека на нужное место в нужное время и даете возможность каждому внести важный вклад в успех общего дела. [c.198]
Чтобы конкретно определить, что и кому нужно делегировать, бывает удобно составить план делегирования задач. Возьмите лист бумаги и разделите его на четыре столбца. В первом столбце выпишите свои стратегические цели. Во втором перечислите все те виды деятельности, которые служат достижению этой цели. В третьем столбце оцените время, которое требуется для выполнения каждой задачи. В четвертом отметьте, кто, по вашему мнению, лучше всего подходит для этой работы, учитывая такие факторы, как необходимое для выполнения задачи время, надежность кандидата и его пригодность к выполнению данной задачи. Пример такого плана приведен на следующей странице. [c.201]
Одна из организаций "Блю" проанализировала вопрос о переезде из города и решила, что ей лучше расположиться в виде отделений в нескольких пригородах, чтобы можно было воспользоваться рабочей силой, имеющейся там. С учетом прогнозируемой нагрузки нужно было обосноваться в восьми — двенадцати пригородах. Возможный выигрыш за счет характеристик рабочей силы, имеющейся в пригородах, мог быть перечеркнут увеличением расходов на компьютерное обеспечение в рассредоточенном географически районе, необходимостью административного обеспечения (по руководителю в каждой точке), а также ростом расходов на транспортировку документов. Кроме того, традиционный стиль руководства в организации характеризовался высокой степенью централизации и относительно небольшим делегированием прав. Стало ясно, что для рассредоточения службы по обработке заявлений клиентов по нескольким пригородам необходимо провести большую планомерную подготовку. [c.750]
Смотреть страницы где упоминается термин Для чего нужно делегирование
: [c.238] [c.249] [c.141]Смотреть главы в:
Тайм-менеджмент практикум по управлению временем -> Для чего нужно делегирование