Приоритеты проектов

Менеджер определяет, в каком объеме необходимо финансировать исследования и на какую конкретно деятельность выделять средства. Объем финансирования зависит от усилий, необходимых для достижения результатов, приоритета проекта, количества рассматриваемых программ, темпов роста, количества и потенциала научных сотрудников, конкуренции, отраслевых статистических данных, состояния экономики и политических факторов.  [c.200]


Руководящий комитет не является обязательным участником работ по реинжинирингу, поскольку его функции может выполнять лидер проекта. Однако в больших компаниях, выполняющих одновременно несколько проектов, целесообразно наличие такого комитета. Как правило, в него входят владельцы процессов, которые планируют общую стратегию компании по реинжинирингу в частности, определяют приоритеты проектов, выполняемых в компании, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов (например, преодоление конфликтных ситуаций).  [c.148]

Следующий приоритет — проект строительства участка нефтепровода в обход украинской территории. Мы должны иметь альтернативу транзиту через Украину, это позволит сэкономить большие деньги.  [c.86]

Формирование комплексного критерия сравнительной ценности проектов осуществляется следующим образом. Разрабатывается система частных показателей для оценки перспективности проекта. Формируется гипотетический набор проектов, в котором показатели варьируются на двух уровнях (наилучшие и наихудшие значения). На базе попарного сравнения полученных вариантов рассчитываются приоритеты проектов. Комплексный критерий перспективности проекта для отбора в план программы определяется суммированием произведений значений показателей и коэффициентов значимости показателей. Далее проекты ранжируются перспективности. В план программы включают проекты с наибольшими значениями комплексного критерия до исчерпания объема выделенных ресурсов.  [c.373]


В представительствах, консульствах и посольствах иностранных государств в России также имеется обширная и достаточно полная информация о фондах и различных донорах, их приоритетах, проектах, программах и грантах. В них часто имеются библиотеки, культурные центры, читальные залы и помещения для работы научно-исследовательского характера.  [c.476]

Каким образом можно уменьшить разрыв между разработкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание и согласованность организационных стратегий пронизывали все уровни управления Как можно сократить влияние политики Можно ли разработать процесс, с помощью которого удастся последовательно определять приоритеты проектов, согласованные с целями организации Можно ли использовать приоритетные проекты для размещения ограниченных организационных ресурсов, например, персонала, оборудования Можно ли с помощью этого процесса стимулировать инициирование проектов, поддерживающих четкие организационные цели, представителями низшего звена Все, что требуется, — это система единых критериев и метод для оценки и отбора проектов, которые поддерживают основные стратегии и цели. Единая система определения приоритетности проектов, определяющая проекты по степе-  [c.48]

Опишите оперативную систему, которая определит приоритет проекта по вкладу в стратегический плен. Как эта система помогает распределить ресурсы организации и избежать непосильных обязательств, связанных с ресурсами Как отличается ваша система от модели, приведенной в практическом случае  [c.66]

Роль управлять системой приоритета проектов,  [c.73]

Чтобы этого добиться, управляющие проектом должны определять к понимать природу приоритетов проекта. Для установления относительной важности каждого критерия управляющему проектом нужно беспристрастно обсудить все приоритеты с заказчиком проекта и с верхним уровнем управления. Необходимый для этого метод заключается в построении матрицы проекта, определяющей, какой из критериев нужно сдерживать, какой нужно усилить, с каким нужно согласиться  [c.81]


Рис, 3-2, Матрица приоритете проекта  [c.81]

Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный прочесе пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должна вест переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансировавши. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика.  [c.389]

Понятно, что ао время осуществления проекта могут произойти изменения а технологии" и потребностях Изменит ли это приоритет проекта Эта ситуация приведет к проблеме распределения ресурсов по-новому. Останется ли приоритет проекта таким же, учитывая дополнительные издержки, связанные с включением новой технологии в текущий проект Если ответ да , то эти изменения должны быть отражены с учетом их влияния на график и бюджет. Если ответ отрицательный, аудиторская группа, вероятно, должна рекомендовать закрытие проекта. (Отметим, что издержки а этой точке снижаются, поэтому решения основываются на будущих затратах и прибыли проекта.]  [c.471]

Прекращение или изменение приоритетов проекта — нелегкая задача. Проектная команда может считать, что приоритет проекта все еще достаточно высок по отношению и другим проектам. Собственное самолюбие, а иногда и работа поставлены на карту Участники или команда- ДО" лагают, что успех не загарами, Отказ от проекта равносилен провалу. Обычно те, кто остался в проекте, когда дело приближалось к решающей развязке, получают награду за то, что не сдались. Вопросы, связанные с эмоциями, затрудняют закрытие проекта.  [c.471]

Оглядываясь назад, можно указать ставшие теперь очевидными ошибки, совершавшиеся ОУП и организациями в целом. Руководителей можно считать справляющимися со своими обязанностями только при условии, что они умеют заставить организацию успешно и ритмично выполнять именно те проекты, которые ей необходимы. Стоит инициировать лишнее число проектов, и организация с ними не справится. Если же выполнить только часть необходимых проектов, то организация не достигнет стоящих перед нею целей. Если руководители функциональных подразделений будут самостоятельно санкционировать запуск проектов, то неизбежно возникнет конкуренция между руководителями проектов за обладание ресурсами для их выполнения, поскольку отсутствует четкое распределение приоритетов проектов в масштабах организации в целом. При этом часть таких проектов будет выполняться просто по прихоти руководителей подразделений вне связи с общими целями организации.  [c.9]

Установление приоритетов проектов  [c.52]

Содействие Совету по управлению проектами - Любой портфель проектов требует надзора со стороны руководства, устанавливающего порядок выполнения входящих в портфель проектов. ОУП не устанавливает самостоятельно приоритеты проектов, но отвечает за создание методики их установления руководством и их реализацию. Высшее руководство организации отвечает за то, чтобы распределение приоритетов проектов соответствовало стратегическим целям организации. Тем не менее, ОУП должен следить за сбалансированностью состава Совета управления проектами, в котором должны быть равномерно представлены производственные и рыночные подразделения организации. ОУП должен также следить за тем, чтобы собрания Совета проводились регулярно, а принимаемые Советом решения — официально оформлялись и доводились до всех, кого они затрагивают. ОУП должен обеспечивать доведение этих решений до всех исполнителей и оказывать им помощь в их реализации.  [c.81]

Распорядители ресурсов. ОУП имеет полезные контакты со всеми распорядителями ресурсов организации. Прежде, до возникновения ОУП, распорядители ресурсов либо оказывались жертвами постоянных изменений в распределении приоритетов проектов, либо принимали самостоятельные, волевые решения в отношении распределения ресурсов. При этом им постоянно приходилось выслушивать обвинения со стороны руководителей и спонсоров проектов, считавших себя обойденными при дележе ресурсов. С появлением ОУП, принявших на себя разрешение большей части споров вокруг распределения ресурсов между проектами, распорядители ресурсов могут более грамотно подходить к их выделению на основе отчетов, представляемых ОУП. Со своей стороны, распорядители ресурсов помогают ОУП, делясь с ними информацией об имеющихся недостатках в ресурсном обеспечении, давая предложения по содержанию программ обучения и т.д.  [c.84]

Задачи, связанные Советом по управлению проектами. В этот период процесс взаимодействия ОУП с правлением компании начинает приобретать зрелые формы. Должен быть внедрен и отлажен процесс назначения приоритетов проектов. Очередной задачей ОУП на следующий финансовый год должна стать его готовность сочетать этот процесс с методами стратегического планирования.  [c.86]

Задачи, связанные с функциональными подразделениями. Выше уже говорилось о неформальной иерархии подразделений. ОУП должен быть способен влиять на сложившуюся ситуацию в этой области. Во втором полугодии ОУП, продемонстрировав определенные результаты своей деятельности, должен приобрести определенное влияние в организации, но соблюдать осторожность на пути к его усилению. ОУП должен шире использовать возможности Совета по управлению проектами для анализа и разрешения возникающих конфликтов, а также для усиления своего влияния на принятие важных решений, касающихся объемов работ по проектам, установления и перераспределения приоритетов проектов в соответствии с наличием необходимых ресурсов для их выполнения.  [c.87]

Задачи, связанные с Советом по управлению проектами. Работа теперь должна вестись в режиме постоянного обслуживания Совета. Основное внимание должно быть сосредоточено на сбалансированности портфеля проектов. Совету должна быть предоставлена доработанная модель установления приоритетов проектов.  [c.88]

Координация совместной работы. Маркетинговый отдел совместно с отделом НИОКР должны установить четкие взаимосогласованные приоритеты проектов, которые имеют рыночный потенциал. Руководители маркетинга и НИОКР совместно с руководством фирмы должны регулярно обсуждать ход совместной работы над проектом.  [c.120]

При определении окончательного решения о направлении инвестиционной политики необходимо ориентироваться на значение NPV. В этом случае приоритет проекта № 1 очевиден. Однако проект № 2 обладает существенным преимуществом по величине PI и IRR, что не является определяющим в кончательном выборе, но позволяет обратить внимание руководства ООО ЛВС на возможность соединения проектов № 1 и № 2 в один проект для реализации дополнительных преимуществ проектов. Кроме того, проект № 2 обладает существенным свойством — способностью быть продублированным для других географических точек без существенной потери в инвестиционной привлекательности. Поэтому возможна реализация проекта № 2 как развертывание сети Интернет-кафе. Проект № 3 по всем параметрам является менее привлекательным для реализации. С учетом того, что все проекты принципиально являются рентабельными, можно предложить руководству разработку диверсифицированной инвестиционной программы, в которой проекты могут быть реализованы в порядке большей эффективности, по мере нахождения привлекательных источников финансирования программ.  [c.408]

Priority (приоритет проекта). Приоритет проекта используется при выравнивании перегруженных ресурсов, используемых в нескольких взаимосвязанных проектах чем выше приоритет данного проекта, тем меньше будут задержаны входящие в него работы.  [c.29]

Такие международные финансовые организации, как МБРР, МВФ, MAP, МФК, региональные банки развития АзБР, ЕБРР, Глобальный экологический фонд, при предоставлении финансовых ресурсов будут отдавать приоритет проектам, основанным на принципах устойчивого развития.  [c.618]

Подводя итог, отметим, гго централизованная система приоритетов осношака на холистическом подходе относительно связи организационных проектов и организационной стратегии, Формирование портфели проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора,, все проекты должны, оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов проектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета йроежтов очень важно, Поддержание открытости и независимости системы является важи ым условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приоритета помогут избежать обходных путей. Организации ориентированнее на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов.  [c.57]

Кроме риска, команда по приоритетам должна рассматривать возможности организационных ресурсе для осуществления проекта. Ни один проект не вносщся в приоритетный список без документального подтверждения функциональными менеджерами наличия соответствующих ресурсов Любой может проверить систему, чтобы убедиться, что ресурсы используются на Jipwopttteriftie проекты, Схема контроля одного проекта дает приблизительную оценку использования ресурсов, Кш дую неделю участники проекта распределяют часы, выделенные на определение приоритета проектов, Это  [c.62]

Определение приоритета проекте может оказаться не очень удобной практикой для менеджеров, так как этот процесс требует дисциплины, подотчетности, ответственности, ограничений, снижения гибкости и потери влияния/власти Ответственность руководителей высшего звеяа заключается не просто в одобрении системы приоритетов, она означает, что руководство должно будет ранжировать и взвешивать в конкретных показателях цели и стратегии, которые, по ях мнению, являются наиболее важными для организации Такая общественная декларация обязательств может оказаться раскованной, если впоследствии окажется, что выбор целей был неудачным, но, тем не менее, одределенме курса развития организации — это задача высшего руководства. Положительно то, что, если руководство действительно старается упрочить положение организации в будущем, то хорошая система приоритетов будет содействовать усилиям, способствовать развитию культуры, когда каждый будет вносить свой вклад в достижение целей организации  [c.64]

Цель данной ситуации -— дать возможность попрактиковаться в использовании системы приоритета проектов, которая ранжярует предложенные проекты относительно их содействия целям и стратегическому плану организации,  [c.69]

Создана система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов. Ожидание обслуживания приводит к более надежным оценкам и предпочтительно для использования в проектах, имеющих сжатые сроки, когда опоздание приводит к значительным штрафам. Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта [см. Случай из практики еКалендар-ное планирование ресурсов для нескольких проектов )  [c.244]

Учитывая быстрые темпы изменений в технологии и внимание, которое придается своевременной реализации, выявление проблем использования к наличия ресурсов до начала выполнения проекта может сэкономить издержки от выполнения срочных операций проекта. Любое отклонение ресурсов от плана и рафика и воздействие этого на выполнение проекта может быть обнаружено своевременно. Для увязывания наличия ресурсов со многими проектами существует система мультиресурсов, которая помогает процессу выбора приоритета проекта в соответствии с его содействием организационным целям и соответствием стратегическому плану организации.  [c.245]

Однако обязанности руководителей проекта гораздо шире, чем просто организовать работу и следить за тем, чтоОы все шло, как положено. Они также призваны осуществлять перемены и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям. Им часто приходится отклоняться от того, что было запланировано, и вносить изменения в масштабы проекта и календарные планы в соответствии с непредвиденными угрозами или новыми возможностями. Например,, могут измениться потребности клиента, что потребует значительных изменений в проектировании по ходу проекта. Конкуренты могут выпустить новый продукт, что также будет диктовать время, затраты и приоритеты проекта. Рабочие отношения между участниками проекта могут не сложится, что потребует изменения команды. И, наконец, первоначально планируемый или предполагаемый результат, может сильно отличаться от конечного результата.  [c.300]

После начала осуществления проекта необходимо информировать заказчика о прогрессе проекта. Ушло в прошлое то время, когда вм просто принимали заказ от клиентов и сообщали им, когда проект будет готов, Все больше организаций я руководителей проектов относятся к клиентам как к фактическим членам проектной команды, и активно привлекают их к ключевым аспектам проектных работ. Они советуются с заказчиками та при--нятикз важных технических решений, чтобы обеспечить соответствие решений нуждам клиента, Руководители проекта должны держать заказчиков в курсе событий, чтобы они могли вносить коррективы в свои планы. Когда обстоятельства заставляют изменить масштаб или приоритеты проекта, руководители проекта должны как можно быстрее проинформировать юшеж-тов о возможных последствиях этих изменений, чтобы они могла сделать осознанный выбор. Активное привлечение клиентов позволяет ям естественным образом соизмерять саои ожидания в соответствия с решениями и событиями, которые происходят с проектом и в то же время присутствие аде помогает проектной команде сосредоточиться щ целях клиента.  [c.396]

Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта к других фасторов, Необходимо сделать так чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной к представлять собой собрание персонала Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам, В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизий проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта — когда проект выполнен на 10—20% по времени и финансам, или выполнен на 50%t или после его завершения. Произвольная процедура хороню работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют, В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована.  [c.462]

Упор делается на окончание яроекта и запуск, его в производство. Прежде чем пойти на такой шаг, высшее руководство и все зашгтересо ванные лица должны взвесить и оценить все риски, связанные с таким ре-шеняем. Слишком часто выгода оказывается иллюзорной, опасной и не- et большой риск. Зачем нужно менять первоначальный масштаб проекта и цели Если происходит досрочное завершение проекта, око должно получить поддержку всех заинтересованных в проекте лиц, Это решение должно статься за аудиторской группой, командой по приоритетам проекта или высшим руководством.  [c.469]