От организации к культуре в целом

ОТ ОРГАНИЗАЦИИ К КУЛЬТУРЕ В ЦЕЛОМ  [c.336]

К числу социальных вычетов отнесен вычет в сумме доходов, перечисляемых физическим лицом на благотворительные цели в виде денежной помощи организациям науки, культуры, образования, здравоохранения и социального обеспечения, частично или полностью финансируемым из средств соответствующих бюджетов физкультурно-спортивным организациям, образовательным и дошкольным учреждениям на нужды физического воспитания граждан и содержание спортивных команд. Сумма указанных вычетов не должна превышать 25% от суммы годового дохода физического лица.  [c.273]


В-третьих, культура участия рядовых работников в управлении. Участие в управлении невозможно без принятия отдельными работниками на себя определенных обязательств и ответственности, но в интересах организации в целом. Исследования показывают, что у россиян коэффициент участия в управлении выше, чем у американцев, — соответственно 3,2 и 2,33. Это удивительно, поскольку в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса. Но есть одна особенность участия россиян в управлении россиянин щедр на конструктивные предложения для верхних этажей управления, но, как правило, уклоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их последствия. Однако в истории российских организационных бизнес-структур есть примеры их изменения под влиянием предложений рядовых сотрудников. Например, в Товариществе нефтяного производства братьев Нобиль назрела необходимость децентрализации управления Товариществом. Несколько лет правление отклоняло все предложения о необходимости децентрализации управления и расширения прав руководителей регионов. Но под нажимом рядовых агентов на IV съезде в 1907 г. правление констатировало, что каждый из заведующих держится во вверенном ему районе своей торговой политики .  [c.160]


КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам,  [c.429]


Под нормами подразумеваются средства регуляции поведения индивидов и групп, общие правила, действующие непрерывно во времени и обязательные для всех. Они подсказывают людям, как им себя вести и что от них ожидается. Нормы — это требования, предписания, пожелания и ожидания от личности определенного поведения. Усвоение определенных норм необходимо человеку для успешной адаптации как в организации, так и в обществе в целом. Некультурный, с точки зрения социальной группы, человек не может пользоваться общественным уважением. Нормативная сторона организационной культуры включает чрезвычайно широкий круг требований, начиная с элементарной опрятности и культуры поведения и кончая требованиями к духовному миру человека, его знаниям, умениям и навыкам.  [c.36]

ССУДЫ НА ВЫДАЧУ АВАНСОВ ПО ДОГОВОРАМ КОНТРАКТАЦИИ предоставляются Госбанком заготовительным организациям и предприятиям, перерабатывающим с.-х. сырье (легкой, пищевой, мясной и молочной пром-сти), для выдачи денежных авансов колхозам (совхозам авансы не выдаются). Этот вид ссуд получил развитие после кредитной реформы 1930—1932 гг. в целях стимулирования развития с.-х. произ-ва. Первоначально они предоставлялись по договорам контрактации свеклы и хлопка, затем круг контрактуемых с.-х. культур и видов продукции расширился, и к 1958 г. за счет банковских ссуд авансировалось св. 20 ее видов. После введения в 1969—1960 гг. государственных закупок заключение договоров прекратилось, и авансы выдавались на основе утвержденных планов закупок. Авансирование по договорам контрактации возобновилось с 1961 г. Ссуды получают предприятия пром-сти совнархозов, местной пром-сти, заготовительные организации Министерства производства и заготовок сельскохозяйственных продуктов, потребительская кооперация и др. Основанием для получения ссуд служат реестры заключенных с колхозами договоров контрактации. Размер ссуд определяется исходя из объема закупаемой продукции и нормы авансов. Кредитование осуществляется по простому ссудному счету независимо от состояния расчетов с Госбанком по др. видам ссуд и в пределах установленных лимитов. Ссуды выдаются частями применительно к срокам выплаты денежных авансов колхозам (см.) погашаются они также частями по мере продажи продукции колхозами и в соответствии с нормами и сроками удержания авансов. По окончании заготовительного сезона ссуды должны быть полностью  [c.372]

Задача адаптации культуры к стратегии — это не краткосрочное дело. Для того чтобы новая культура сложилась и прижилась, требуется время нереалистично рассчитывать на быструю трансформацию. Чем крупнее организация и серьезнее культурный сдвиг, необходимый для согласования со стратегией, тем больше требуется времени. В крупных компаниях переход к новой культуре может потребовать от трех до пяти лет. Более того, изменить глубоко укоренившуюся культуру, которая не отвечает целям стратегии, обычно намного сложнее, чем насадить нужную культуру в совершенно новой организации.  [c.391]

Варианты управленческих действий (Вд) и конкретная ситуация в организации (С) обычно в той или иной степени отличаются от идеальной теоретической модели, что либо искажает показатели функциональной зависимости (f) между деловой и социальной эффективностью (Дэ + Сэ), с одной стороны, и вариантом действий и ситуацией (Вд, С) — с другой, либо ставит под сомнение применимость теоретической модели к реальной ситуации в целом. Особенно большим расхождениям с отраженными в теории идеальными моделями отличается ситуация, поскольку, как уже отмечалось, она очень многомерна и изменчива. Например, трудно найти предприятия, точно соответствующие идеальной модели по уровню организационной культуры менеджеров и сотрудников, их квалификации, состоянию внешней среды и т.д.  [c.51]

Для достижения максимального эффекта от использования брендов российские компании должны рассматривать процесс формирования и продвижения имиджа компании и ее продукции не только как процесс рекламы, участия в выставках, переговоров с заказчиками. В том случае, когда компания имеет качественный продукт и хорошо отлаженную систему взаимодействия с заказчиком, нужно приложить все силы к тому, чтобы как можно большее число заказчиков узнало про положительные стороны компании. В случае же, когда компания, не обладая качественным продуктом, стремится компенсировать это за счет усиленного продвижения, она только подчеркивает недостатки своего продукта. Формирование бренда на промышленном рынке должно начинаться еще с момента разработки продукта или проведения первоначальных переговоров с потенциальным заказчиком. И этот процесс должен протекать в комплексе с мерами по повышению культуры организации в целом.  [c.119]

К структурному капиталу относятся система и структура организации и управления, его стиль и характер организационной культуры схемы организации процессов особенности структурирования информационных, поощрительных и образовательных систем, а также знаний (в виде ноу-хау, лицензий, патентов, другой интеллектуальной собственности), отделимых от физических/юридических лиц и способствующих устойчивому повышению отдачи от интеллектуального капитала. Современный структурный капитал становится достаточно гибким, пластичным, обновляемым адекватно меняющейся внешнеэкономической среде, в целях эффективного соединения всех потоков информации, материальных и трудовых ресурсов и партнеров.  [c.198]

Мониторинг управленческой системы отличается от традиционной бюрократической ревизии деятельности. Он особенно касается стратегий, целей и задач организации и обеспечивает проведение мероприятий и использование ресурсов для достижения этих целей наиболее эффективным путем. Для каждого мероприятия рассматривается удельный вес и приоритет его как части в достижении целей организации. Став частью нормального функционирования организации, система мониторинга помогает ее росту и развитию, переходу от административной к управленческой культуре.  [c.500]

В организации может существовать много локальных культур. Среди них различают субкультуры, т.е. культуры, которые не противоречат общей культуре, а дополняют и расширяют её, приспосабливая к специфике деятельности в различных функциональных подразделениях и к местным условиям. Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Вирус другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой. Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами  [c.37]

Экономической причиной появления этого проекта послужила налогово-бюджетная реформа, в частности, реформа межбюджетных отношений. Эта реформа является ключевым элементом экономической политики, направленная на обеспечение устойчиво высоких темпов экономического роста, который должен привести к удвоению ВВП к 2010 году. Будут приняты меры для широкого распространения механизма государственного социального заказа в целях обеспечения конкуренции за бюджетные средства при предоставлении государственных и муниципальных услуг в сфере образования, социальной защиты, здравоохранения и культуры с учетом особенностей функционирования данных отраслей. Одним из важнейших направлений является реформирование системы государственных и муниципальных унитарных, казенных предприятий и бюджетных учреждений. Сокращение государственного сектора должно происходить за счет поэтапного перехода части бюджетных юридических лиц в частный сектор на добровольной основе в условиях постепенного сокращения гарантированной бюджетной составляющей их финансирования. В случае, если их передача в частный сектор нецелесообразна, необходимо предусмотреть более гибкую организационно-правовую форму для бюджетных организаций, осуществляющих переход на нормативно-подушевое финансирование. Такой формой может стать специализированная государственная (муниципальная) некоммерческая организация. Она должна получить широкое распространение в отраслях социальной сферы, в особенности, здравоохранении и образовании. Такие организации смогут выступать в качестве получателей бюджетных средств, распределяемых по принципу оплаты за фактически оказанные услуги (нормативно-целевое финансирование, государственный социальный заказ) и будут нести полную ответственность по своим обязательствам. С целью установления объективных ориентиров для определения бюджетных ассигнований будет осуществлен переход к нормативам минимально необходимого финансирования предоставления государственных и муниципальных услуг от нормативов содержания сети учреждений социальной сферы, а в дальнейшем - и по иным видам бюджетных расходов [4].  [c.265]

Инновационная культура призвана поддерживать поток новых предложений, нестандартных идей и инициатив. В отличие от административного принуждения, принятого в организациях технократического типа, в инновационных фирмах ключевым инструментом повышения уровня производственной культуры является вовлечение работников в процесс достижения целей и выполнения задач фирмы. Основными компонентами механизма формирования творческого отношения к труду являются такие элементы кадровой работы, как подбор, расстановка и продвижение работников, их обучение и воспитание, совершенствование организации и стимулирования труда, оказание социальной помощи и моральной поддержки.  [c.678]

А выход на новые горизонты профессионализма в управлении про-ектно-ориентированной деятельностью особенно важен именно сегодня и именно в России. Мы все рассчитываем на то, что управление проектами как новая управленческая культура и технология позволит форсированно перейти от спонтанного развития в точках роста к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориентированные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.  [c.284]

Параллельно должен произойти колоссальный, образно говоря, тектонический культурный сдвиг в нашем экономическом, управленческом мышлении, в психологии. Необходимо повернуть сознание руководителя, труженика к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к предпринимателю, а не к бюрократу к новатору, а не к бездумному исполнителю к плюрализму и многообразию, а не к унификации и обезличиванию. В общем и целом мы должны перейти от идеологизации управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и начетничества самодовольных назиданий к знаниям, дающим практический результат в деле улучшении поведения людей и функционирования организаций. Если не делать этого целенаправленно, упорно, — сознавая всю сложность задачи, — ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения ни заменялись рыночными на правовом уровне, как бы тщательно ни прорабатывались новые системы . Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента , невнимание к ней — это в новых условиях путь к краху. Без этого организационного цемента , способного выдержать более высокие напряжения и нагрузки, нового здания не построишь.  [c.16]

В данном параграфе предполагается рассмотреть потребности и цели индивида и организации через призму проектирования и перепроектирования (изменения дизайна) работы. Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п. (рис. 6.7).  [c.268]

Внешние механизмы контроля реализуются в более четких формах на рынке корпоративного контроля, отражающем процесс перемещения прав собственности и контроля над фирмами от одной группы акционеров и менеджмента к другой. Дело в том, что фондовый рынок отражает перемещение лишь прав собственности. При определенной концентрации собственности возникает возможность получения контроля над корпорацией. В этом случае собственник может сменить менеджмент и провести реструктуризацию компании с целью увеличения ее стоимости. Такая операция имеет смысл, если капитал компании недооценен фондовым рынком, что чаще всего связано с неэффективным менеджментом компании. Товарные рынки и условия конкуренции на них оказывают дисциплинирующее воздействие на менеджмент. Существенную роль при этом могут играть отношения корпорации с поставщиками и потребителями, а также рыночные институты пенсионные фонды, страховые компании, консалтинговые и исследовательские организации, торгово-промышленные палаты. Наконец, важную роль играют деловая культура той или иной страны и корпоративное поведение в практической деятельности, включая деловую этику.  [c.384]

В качестве ее ядра он выделяет представление о профессиональном долге, т.е. внутренне мотивированной обязательности и необходимости выполнения норм трудовой этики. Сознание протестанта включает в себя новое понимание цели, содержание мирской жизни. Поиск спасения,. достижение божественной благодати человек должен искать в рамках повседневной жизни. Труд поэтому, есть призвание, данное человеку от Бога и добросовестное, усердное исполнение его является священным долгом протестанта, есть разумная организация спасения его души. М. Вебер приходит к выводу, что можно достичь роста экономики не только за счет манипулирования техникой, но и за счет воспитания позитивного отношения к труду, когда он приобретает духовно-нравственные мотивы. М. Вебер полагал, что наиболее ярко трудовая этика проявилась в протестантизме. Но с полной уверенностью можно утверждать, что и в,других религиях и культурах сформировалась трудовая этика. Подтверждением этого также является русская и казахская культура.  [c.88]

В период 1921—39 вопросами Н. о. т. занимался Центральный институт труда (ЦИТ), руководителем к-рого был А. К. Гастев. ЦИТ был создан как исследовательский и практический центр Н. о. т. в произ-ве. Постановление Совета Труда и Обороны от 24 авг. 1921, подписанное Лениным, отмечало важность создания такого центра. Основное внимание в работе ЦИТ было сосредоточено на исследовании процессов производственного труда и его рационализации. ЦИТ провел большую исследовательскую, методич. и практич. разработку ряда вопросов в области подготовки рабочих кадров, организации труда в производственном процессе, общей культуры труда и организации произ-ва в целом.  [c.14]

Надо иметь в виду сетевая организация отличается не только особой, гетерархичной организационной структурой координационного характера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной стороны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъектно-субъектных отношений.  [c.254]

Эволюционные изменения связывают со стадиями жизненного цикла организации, где реструктуризация используется в полной мере на стадии зрелости предприятия. Классические работы Л.Грейнера " показывают зависимость между характером управленческих изменений, размерами и темпами роста организаций, проявляющихся в разной интенсивности стратегических изменений (рис.7.3.) Каждый переход от одной фазы жизненного цикла организации к другой есть реакция на накопившиеся проблемы. После перехода старые проблемы снимаются и накапливаются новые. На каждом этапе меняются не только цели бизнеса, но и организационные механизмы, корпоративная культура, управленческие подходы (табл. 7.1.)  [c.290]

НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (non ommer ial organizations) - юридическое лицо, не имеющее в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющее полученную прибыль между участниками. И.о. создаются для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и управленческих целей. К И.о. относятся также организации, создаваемые в целях охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, защиты прав и законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи и в иных целях, направленных на достижение общественных благ. И.о. создаются в форме потребительских кооперативов, общественных и религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов, а также в др. формах, предусмотренных законом. Имущество Н.о. формируется за счет следующих источников регулярных и единовременных поступлений от учредителей или участников и членов добровольных имущественных взносов и пожертвований выручки от реализации товаров, работ, услуг дивидендов и др. доходов, получаемых по ценным бумагам и вкладам доходов, получаемых от собственности И.о. др. не запрещенных законом поступлений. Н.о. могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, если эта деятельность соответствует этим целям.  [c.140]

БОНИФИКАЦИЯ—1) Накидка на оптовые цены товаров, качество к-рых выше предусмотренного договором, стандартом (базисной кондицией) или техническими условиями. Б. широко применяется во внешней и внутренней торговле СССР хлебопродуктами и зернофуражом (при отклонении муки от базисных кондиций по влажности и зерна — по влажности и сорной примеси). Б. не применяется при продаже по оптовым ценам крупы, риса и бобовых культур, а также при отпуске хлебопродуктов и зернофуража для продажи по розничным ценам. Суммы Б., так же как и суммы рефакции (см.), по хлебопродуктам и зернофуражу полностью относятся на финансовые результаты деятельности организаций Государственного комитета заготовок Совета Министров СССР. 2) В капиталистич. странах возврат налогов, взысканных с вывозимых за границу товаров. Это делается в целях повышения конкурентоспособности экспортируемых товаров на мировом рынке. Налоги возвращаются путем выплаты наличных денег или выдачи ввозных свидетельств, принимаемых в уплату таможенных пошлин. 3) Дополнительный денежный взнос, производимый держателями облигаций государственных займов в процессе конверсии. При обмене высокопроцентного займа на низкопроцентный держатели получают облигации на большую сумму с тем, чтобы сохранился прежний размер дохода (напр., 100 облигаций 5% займа на 125 облигаций 4% займа). Гос-во берет на себя лишь часть той разницы на капитальной сумме долга, к-рую выигрывают держатели облигаций, а др. часть этой разницы они доплачивают в виде Б. Могут быть и обратные случаи, когда процент конвертируемого займа повышается. Напр., в Италии в 1935—1936 гг. был произведен обмен облигаций 3 /2% займа на 5% заем. При этом держатели доплачивали наличными 15% от номинала облигаций. Путем конверсии с Б. капиталистич. гос-ва, получая сравнительно небольшую сумму наличных де-  [c.152]

Гос. к о м и т от заготовок Совета Министров СССР — образован 25 февр. 1961 в соответствии с постановлением Январского (1961) пленума ЦК КПСС в целях улучшения дела гос. закупок с.-х. продуктов и усиления контроля за выполнением плана закупок. Комитет наблюдает за выполнением решений партии и пр-ва в области закупок с.-х. продуктов всеми орг-циями ц ведомствами, осуществляющими закупку и приемку этих продуктов, заданий но отчислению в общесоюзный фонд с.-х. продуктов установленного качества, за соблюдением гос. дисциплины в деле закупок с.-х. продуктов. На него возложен контроль за выполнением планов закупок основных с.-х. продуктов (зерно, семена масличных культур, мясо, молоко и др.), за приемкой, хранением и переработкой зерна, за заключением договоров контрактации с.-х. продуктов. К ведению комитета относится также централизованное использование гос. ресурсов хлеба, накопление гос. резерва хлеба, выполнение заданий по экспорту хлеба. Комитет участвует в разработке проектов гос. плана закупок с.-х. продуктов, балансов и планов использования зерна, продуктов его переработки, мяса, молока и т. п., в разработке проектов стандартов на продукты растениеводства и животноводства, закупочных и сдаточных цен на с.-х. продукты. Комитет проверяет использование резервов и производственных возможностей колхозов и совхозов для выполнения установленных гос. планов закупок с.-х. продуктов и разрабатывает мероприятия по совершенствованию организации гос. закупок. При Гос. комитете заготовок Совета Министров СССР образуется Совет из представителей Советов Министров союзных респуб-  [c.158]

В целях устранения имевшихся ранее серьезных недостатков в организации Т. с. разработаны новые методы построения тарифов зарплаты по отраслям произ-ва независимо от ведомственной подчиненности предприятий. Четкое применение правильно построенной Т. с. создает у работников материальную заинтересованность в непрерывном освоении новых, более сложных работ, содействует быстрейшему подъему про-фессионально-технич. уровня труда, поднимает общую и производств, культуру трудящихся. Основные положения Т. с. применяются не только при оплате работы выполненной работником в нормальных условиях и в обычное время, но и при оплате сверхурочных работ, вынужденных простоев, затрат времени на изготовление продукции, оказавшейся впоследствии браком и т. д. (см. Доплаты к заработной плате).  [c.146]

Напротив же, попытка разработать проект в организации, где рядваж-ных характеристик культуры мешает эффективному управлению проектом, подобна гребли на лодке против течения, когда на достижение цели уходит гораздо больше времени, усилий и внимания. Такое происходит, если культура организации не поощряет работу в командах и сотрудничество, где низка толерантность к конфликтам, где принято избегать риска и где служебный рост в меньшей степени зависит от качества работы и в большей — от хороших отношений с начальством, В таких случаях управляющему проектом и его работникам приходится преодолевать не только естественные трудности, связанные с проектом, ко и преобладающие в культуре негативные по отношению к, проектам тенденции (см. Случай из практики о проблемах матричной организации в DE ),  [c.280]

Подразумеваемые знания сотрудников компании, их желание и умение делиться этими знаниями друг с другом составляют особую культуру. Если эта культура ориентирована на внутреннюю конкуренцию, борьбу за место, то сотрудники начинают скрывать свои знания друг от друга, чтобы получить преимущество. Если руководство компании не оценивает должным образом готовность сотрудников делиться своими знаниями, приписывает себе результаты, полученные благодаря знаниям сотрудников, или выделяет и поощряет не тех, то сотрудники начинают скрывать свои знания и умения. В целом это ослабляет компанию. Стоимость ее человеческого капитала падает, а вместе с ней падает стоимость самой компании. Нечто подобное может происходить и в масштабах целого государства. Более того, здесь возникают новые опасности. Подразумеваемое знание обычно замкнуто в пределах одной организации или даже более узкого круга людей. Такие знания нельзя отнять или заставить делиться ими в принудительном порядке. Поэтому попытка отнять права на результаты интеллектуальной деятельности у авторов и организаций-разработчиков может закончиться либо полным провалом, либо права будут отняты в отрыве от подразумеваемых знаний. В этом случае результатами не сможет воспользоваться ни одна из сторон. Этот теоретический вывод полностью подтверждает практика. Отчуждение исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, полученные при выполнении государственных заказов, практиковалось в США до 1980 года и привело к резкому замедлению освоения новых технологий. Поэтомув 1980 году США отказались от такой политики. Парадоксальным образом опыт США практически ничему не научил многих российских политиков, которые пытаются проводить те же фискальные идеи в современной России.  [c.317]

Организационная культура и лидерство тесно связаны, поскольку от лидеров в большой степени зависит содержание культурообразующих факторов, хотя безусловно и то, что на культуру организации влияют культура общества в целом, нации, социальной среды и др. Одна из устойчивых тенденций настоящего времени — гуманизация производства на основе отказа от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству, командной работе и вовлечению всех сотрудников в жизнь организации за счет принятия ими ценностей доминирующей культуры организации.  [c.43]

Кадры (от франц. adres) — социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными и т. д. предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями. Используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определения его мобильности, формирования и изменения профессионального и квалификационного состава. Под к. обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и/или опытом работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к к. временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли. К. могут быть включены как в производственную сферу, так и в систему управления, работу аппарата государственной службы (например, службы занятости), общественных организаций, научных, военных, образовательных и других организаций. Важнейшей характеристикой к. является их качество, качественный состав. Улучшение качественного состава к. определяется ростом уровня образования, общей культуры, опыта работников, профессиональным развитием их индивидуальной рабочей силы.  [c.265]

Ответы на первые два вопроса определяются культурой организации, стилем управления и политикой мотивации. При этом встают другие вопросы. Например, в какой степени поощряется участие всех членов организации в решении различных задач ее деятельности, какие субкультуры представляет доминирующая коалиция Найти ответы на второй и третий вопрос особенно сложно. В 1986 г. Морган ввел понятия однофазного и двухфазного управленческого анализа. Их суть своди гея к тому, что если в организации действуют только механизмы выявления и корректировки отклонений от установленных целей (однофазный управленческий анализ), то из рассмотрения выпадает проверка корректности самих целей. В случае двухфазного управленчес-  [c.773]

Компания "Доу кемикал" всегда управляла своим интеллектуальным достоянием достаточно хорошо, однако в 1993 г. стало ясно, что открываются большие возможности делать это лучше, если объединить концепции права собственности бизнеса на это достояние и функционирования систем и процессов создания ценностей. Эта инициатива означала начало нового курса "Доу", который привел от простой цели - эффективно управлять портфелем интеллектуального достояния "Доу" - к пониманию того, что истинной целью "Доу" должно быть эволюционное изменение организации с перенесением основных усилий в сфере технологий, инноваций и маркетинга в область создания культуры управления ценными знаниями, в то же время сохраняя основные сильные стороны, на которых построена компания.  [c.201]

При всей значимости этого важного документа, венчурный капиталист прежде всего оценивает личность самого предпринимателя и качество его команды через написанный ими самими бизнес-план. Венчурных капиталистов можно назвать профессиональными читателями бизнес-планов. Предприниматель, решившись обратиться к венчурному инвестору, делает это один или несколько раз в жизни. Венчурный инвестор, особенно на Западе, еженедельно может рассматривать десятки бизнес-планов. Сегодня практически в любом книжном магазине можно приобрести пособия по составлению бизнес-плана. В них детальнейшим образом расписаны его структура и содержание каждого из разделов. ПОЭТОМУ подробно останавливаться на рассмотрении этого документа не имеет смысла. Но ни в одном учебнике или методической рекомендации нельзя прочитать, что бизнес-план — это не формальное описание бизнеса, а его сущность, выраженная в письменной форме. Бизнес-план — один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой ( orporate ulture) компании. В зависимости от того, какая атмосфера царит в компании, как складываются взаимоотношения между сотрудниками, как распределены полномочия, какие цели и задачи ставит перед собой предприниматель и его команда, облик бизнес-плана может принимать самые разные выражения. "Структура организации определяется качеством индивидуумов, которые ее составляют. По крайней мере, из этого стоит исходить." (Лестер Тобиас. "Психологическое консультирование и менеджмент взгляд клинициста. , с. 61, М. 1997.)  [c.47]