Что не является реинжинирингом

Компания может использовать Интернет для бесперебойного сотрудничества со специалистами, например юристами или бухгалтерами, которые не являются служащими компании, а привлекаются со стороны в качестве консультантов. Один из важных принципов реинжиниринга состоит в том, что компании должны сосредоточить основное внимание на том, что составляет суть их деятельности, и вывести остальные функции за организационные рамки своего предприятия. Интернет позволяет компаниям гораздо глубже, чем в прошлом, концентрироваться на своей основной миссии, изменяя соотношение штатных служащих и тех, кто при-  [c.143]


Совершенствование бизнеса. После завершения инжиниринга и/или реинжиниринга конкретных бизнес-процессов, они должны совершенствоваться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга в силу того, что совершенствование является локальной работой и не охватывает весь бизнес. Однако совершенствование бизнес-процессов должно продолжаться постоянно, чтобы сохранять достигнутый успех предприятия.  [c.313]

Учитывая, что основополагающим принципом реинжиниринга является сокращение вертикали управления и расширение горизонтали, можно сделать вывод о том, что указанная мера является вынужденной, но вполне оправданной. Тем не менее, она не противоречит общей идеологии бизнеса, основанной на взаимодействии выделяемых процессов.  [c.159]

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный цикл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду выбросить инструкцию по правилам работы и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.  [c.145]

Не является ли реинжиниринг очередным приходящим увлечением в менеджменте Можно привести два аргумента за то, что реинжиниринг не является временным увлечением. Во-первых, БПР - не чудодейственное свойство, проведение реинжиниринга не сводится к одной узконаправленной методике для решения всех проблем, реинжиниринг - это интегрированная совокупность различных подходов, влекущих за собой радикальное переосмысление всех аспектов бизнеса. Во-вторых, ведущие компании всего мира при правильном применении реинжиниринга достигают беспрецедентного увеличения эффективности своей деятельности.  [c.184]

Реинжиниринг основывается на двух идеях. Во-первых, следует взять чистый лист бумаги и перенести на него оптимальную схему организации бизнес-процессов компании. Во-вторых, необходимо осознавать, что компания выполняет некоторое количество непрерывных процессов и поэтому не является собранием людей, выполняющих сотни различных, хотя и имеющих отношение друг к другу, функций.  [c.511]


Методы реструктуризации и реинжиниринга не являются альтернативными, их применение имеет одинаковую цель, следовательно, усовершенствование деятельности предприятия целесообразно строить на базе согласованного применения обоих методов. Анализ существующих организационных структур менеджмента производственных фирм показал, что они имеют важные специфические отличия, в основе которых лежат функциональные принципы управления. Одним из ключевых постулатов концепции реинжиниринга бизнес-процессов является переход к процессно-ориентированной организационной структуре менеджмента фирмы вместо функциональной.  [c.7]

Остерегайтесь следующей большой идеи . С уверенностью можно сказать, что неизбежно появятся новые методологии, которые будут объявляться следующими крупными идеями (вроде комплексного управления качеством, реинжиниринга, ключевых компетенций или акционерной ценности в прошлом либо анализа миграции рынков или управления знаниями сейчас). Мы должны учесть, что эти и другие методологии не являются субститутами стратегического планирования они часть его и именно в таком качестве должны рассматриваться. Вы всегда совершите ошибку, если будете адаптировать новую методологию неразборчиво, не учитывая конкретных запросов и культуры вашей организации. Но самой большой ошибкой будет отказ от стратегического планирования — в очередной раз, — полагая, что совершенно новая методология — это магическая формула, которая наконец-то найдена.  [c.589]

Следует отметить, что использование информационной технологии еще не является достаточным условием для успешного проведения реинжиниринга. Для этого необходима и мощная технология разработки информационных систем, обеспечивающая поддержку большинства (если не всех) потребностей компании, включая методики создания распределенных систем - от простых "клиент-сервер" приложений до сложных географически распределенных систем. Создаваемые на основе этой технологии информационные системы должны быть гибкими и легко модифицируемыми, позволяющими отслеживать непрерывные изменения в бизнесе. В настоящее время общепризнанно, что при построении информационных систем необходимо использовать объектно-ориентированную технологию.  [c.200]

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что Нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре, в целом. По-  [c.249]

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.  [c.252]

Вторым, но не менее важным вопросом ценообразования должен стать выбор корректирующих коэффициентов, изменяющих базовую стоимость используемых подразделениями однородных активов. Практика показывает, что предметом ожесточенных споров и дискуссий в период реинжиниринга бизнес-процессов являются споры, связанные с распределением и закреплением имущества компании за конкретными пользователями (т.е. подразделениями). Чтобы исключить конфликт интересов и создать всем подразделениям компании равные условия функционирования, наиболее целесообразно будет применить рыночный способ проведения аукционных торгов на право пользования спорным имуществом в соответствии с ниже приведенным примером.  [c.166]


Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на ее деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использованы принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, является революционной. Ниже показано, что риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под кардинальными понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз это не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей.  [c.124]

Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя Что мы можем сделать с помощью этой технологии Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.  [c.146]

При проведении реинжиниринга часто повторяется следующий сценарий менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10 раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки. Подобная информация радует менеджера, однако команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и т. п. Менеджер говорит Я просил вас сократить стоимость и ошибки, а не переделывать всю компанию . Подобные рассуждения менеджера являются ошибочными, так как реинжиниринг занимается именно переделыванием компании.  [c.178]

Ограниченная постановка задачи. Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. Например, старший менеджер компании X, производящей оборудование, считает, что процесс оформления заказов клиентов является чрезмерно дорогим и просит команду, проводящую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует проблему  [c.179]

Почему велика вероятность неудачи при выполнении реинжиниринга Высокий процент неудач является следствием ошибок, совершаемых при проведении реинжиниринга (перечень типичных ошибок, приводящих к неудачам, представлен в п. 4.9), а не следствием некоей мистической непредсказуемости БПР. Авторы указывают, что БПР подобен игре в шахматы, где выигрывает тот, кто лучше умеет играть.  [c.184]

Какое число процессов целесообразно перепроектировать на начальной фазе реинжиниринга Основная проблема не в числе процессов, а в том, какие процессы перепроектировать. Перепроектирование большого числа подчиненных процессов не принесет ощутимого результата, необходимо проводить реинжиниринг основных процессов компании. Проведение реинжиниринга как малых, так и больших (основных) процессов является довольно трудной задачей, так как при этом неизбежно затрагиваются функции подразделений и исполнителей, что может приводить к хаосу.  [c.186]

Второе тактическое направление — реинжиниринг организационной структуры. Сегодня организационная структура ОАО АвтоВАЗ является чрезвычайно громоздкой, с многочисленными уровнями иерархии, с полностью централизованным управлением всеми ресурсами финансовыми, человеческими, техническими. Опыт показал, что такие монстры не выживают в рыночных условиях. Наиболее эффективны децентрализованные структуры управления с большими полномочиями на тех уровнях, где возникают проблемы.  [c.258]

Исследуя возможности совершенствования менеджмента производственной фирмы, следует исходить из положения, что реинжиниринг бизнес-процессов представляется в этом направлении одним из возможных и эффективных решений с учетом того, что объектом реинжиниринга является не организация, а процессы. Эти процессы необходимо идентифицировать, определить их связь, как между собою, так и с внешней средой, разработать экономико-математические модели и методы их реализации, соответствующие информационные технологии, позволяющие существенно повысить эффект от проекта реинжиниринга.  [c.7]

Сравнивая определения реструктуризация и реинжиниринг , следует отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы, технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы. Однако, любой объект бизнес-системы можно рассматривать в виде процесса, а также, с точки зрения его структуры. В этом аспекте можно с одинаковых позиций рассматривать как РБП, так и реструктуризацию предприятий. Соответственно, имеет смысл считать реструктуризацию, инжиниринг и реинжиниринг инструментами совершенствования бизнес-системы, и использовать как структурное, так и процессное толкования, основным фактором считая пользу, которая приносится, а не сроки исполнения.  [c.7]

Там, где это возможно, несколько работ объединяются в одну. Характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого работы, которые ранее выполнялись различными исполнителями, интегрируются в одну работу. На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса в работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако авторы книги [10.5] считают, что потерь здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда они выполняются в разных подразделениях (горизонтальное сжатие процесса)  [c.378]

Сегодня в России в условиях, когда большинство предприятий и организаций давно находятся в нокдауне , неспешными мерами, как правило, не поможешь. Нужны немедленные, энергичные преобразования бизнеса, причем не отдельных его элементов, но, как правило, система в целом. На помощь приходит реинжиниринг — коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Все прежние подходы к эффективной деятельности организации в эпоху конкуренции имеют место уже не между готовыми продуктами, а именно между процессами. Преобразование бизнес-процессов вносит новый смысл в рыночную политику фирмы. Здесь учитывается, что взаимоотношения фирмы и клиента только начинаются продажей товара, а не завершаются. Сегодня приходится иметь дело с новым типом работника — процессно ориентированным, а стало быть, на практике нужно говорить о качественно новом рабочем месте. Реинжиниринг является изобретением качественно нового подхода к структуре производственного процесса, при котором отдельный сотрудник отвечает за порученный ему процесс (работу, дело) от начала до конца. Это и обозначает путь изменений революционного типа.  [c.240]

Поясним на следующем примере. Старший менеджер компании X, производящей оборудование, считает, что процесс оформления заказов клиентов является чрезмерно дорогим и просит команду, проводящую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует проблему и приходит к выводу, что стоимость оформления заказов можно существенно снизить, если компания будет продавать клиентам только ту продукцию, которую она сама производит. Формально вывод команды решает поставленную задачу, хотя скорее всего не устроит клиентов. Дело в том, что задача была поставлена слишком узко, так как нельзя, не нарушая всего процесса обслуживания клиента, говорить об изменении процесса оформления заказов.  [c.31]

То, что некоторые сотрудники компании будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого и особенно руководителей проекта по реинжинирингу. Сопротивление - естественная реакция на существенные перемены. Иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Это заблуждение. Нельзя же утверждать, что причиной автомобильных аварий является закон Ньютона. Причиной аварий являются водители, которые не учитывают этот закон при вождении автомобилей. Аналогично не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной неудач. Ф Растянутое проведение реинжиниринга.  [c.34]

В первой монографии, посвященной БПР [5], было сказано, что от 50% до 70% проектов по реинжинирингу заканчиваются неудачами. Авторы во втором издании этой монографии подчеркивают, что указанный процент неудач является следствием ошибок, совершаемых при проведении реинжиниринга (перечень ошибок, приводящих к неудачам, приведен в разд. 1.3), а не следствием некоей мис-  [c.36]

Заметим, что понятие БПР было сформулировано специалистами, обнаружившими его свойства на практике в ряде преуспевающих на современном рынке компаний. По их мнению, данный метод в постиндустриальном бизнесе призван совершить такую же революцию, как метод А. Смита в индустриальном обществе. Даже самые преуспевающие и перспективные среди крупнейших западных корпораций вынуждены учиться сегодня воспринимать и применять на практике принципы БПР с тем, чтобы не проиграть конкурентное соревнование и не оказаться в тени большего успеха тех компаний, которые это сделают раньше и эффективнее. С первых страницах своей книги М. Хам-мер и Дж. Чампи интригуют читателя, говоря о том, что ...реинжиниринг не является еще одной идеей, импортированной из Японии. Это не есть еще один быстродействующий наркотик, с помощью которого американские менеджеры могут оживить свои организации. Это не новый хитроумный прием, обещающий резко поднять качество товаров или услуг компании, либо сократить некоторую долю издержек. Реинжиниринг бизнеса не является программой поднятия морали работников или мотивации торговых агентов. Он не заставит старую компьютерную систему работать быстрее. Реинжиниринг бизнеса не предполагает закрепление чего-либо. Реинжиниринг бизнеса означает — начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два столетия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим способом. [1]  [c.5]

Анализ критики BPR слева. Левое крыло критикует BPR за принципиальную недостаточность рекомендуемых действий. Яркий представитель левого крыла — Дж. Мартин (см., например, работы [47— 48]). Утверждается, что совершенно недостаточно рассматривать реконструкцию бизнес-процедур. Необходим бизнес-реинжиниринг предприятия в целом. В результате активно используются понятия киберкорпорации и виртуальной корпорации. Характерными чертами их являются постоянная готовность изменить не только процедуры, но и саму область деятельности. Критически важным становится предельно оперативный, естественно, компьютерный маркетинговый анализ для поиска выгодных видов деятельности и рынков  [c.151]

Проектирование таких ИС (часто определяемых в нашей практике как АСУП или ОАСУ) всегда содержало декларации о включении человека в эти системы. Если для некоторой информационно-справочной системы общего назначения ее пользователь мог (пусть — с натяжкой) рассматриваться как предмет, внешний по отношению к системе, то рассматриваемые ИС по своей сути — человеко-машинные информационно-управляющие системы. Этот факт часто упускается уже при стратегическом анализе и построении общей архитектуры ИС, затем — на этапах детального анализа и собственно программирования. (Выражение пользователь системы дополнительно может подталкивать к концептуальной ошибке.) Теперь, в парадигме НСП, когда в центр бизнес-реинжиниринга ставится всемерная поддержка, усиление информационных и аналитических возможностей деятельности каждого работника, какое-либо отделение ИС от функционирования предприятия в целом становится неприемлемым. В силу этого в Процессах НСП целесообразно считать, что корпоративная ИС составляет информационно-управляющую систему, включающую бизнес-архитектуру предприятия, его персонал, используемую ИТ-архи-тектуру, и является действующей частью так называемой кибер-корпорации (рис. 7.2). Это положение формулируется здесь не только для того, чтобы правильно проектировать цели функци-  [c.161]

В работе М. Хаммера и Дж. Чампи изложен опыт одной из электронных компаний, проведших реинжиниринг процесса выполнения заказов1. Ранее находившиеся в различных подразделениях специалисты выполняли работу, требуемую на каждом из пяти этапов между продажей и установкой оборудования компании. Поскольку этот процесс предполагал частую передачу ответственности, были неизбежны сбои и недоразумения. Это происходило потому, что ни один человек или группа не несли ответственности за процесс в целом и не имели о нем полной информации. Проведя реинжиниринг данного процесса, компания возложила ответственность за все этапы на одного человека — представителя по обслуживанию клиентов . Отныне этот человек осуществлял весь процесс и являлся тем единственным уполномоченным лицом, к  [c.86]