Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации. [c.181]
Великая депрессия 30-х годов, являя собой одну из наиболее разрушительных форм цикличности, активизировала исследования, связанные с проблемой экономического роста. Сегодня практически каждый экономист является сторонником экономического роста, но существуют разногласия о путях достижения этой цели, поэтому появляются различные модели экономического роста. Их разработка сопровождается постоянными изменениями условий экономического роста и связанной с этим необходимостью реальной оценки ситуации применительно к данному уровню развития. При всем разнообразии моделей, отражающих современный уровень развития, традиционно выделяют две их группы нео-кейнсианская и неоклассическая. Основное различие между ними состоит в способах решения задач экономического роста средствами макроэкономики или с позиции активного субъекта микроэкономики. [c.65]
Инновационные альтернативы требуют от лиц, принимающих решения, отказа от прежних теоретических моделей, наборов допущений и традиционного понимания сути своего бизнеса. Если они этого не делают, вероятность, что им удастся творчески изменить свой бизнес (т.е. создать способы ведения бизнеса, новые для рынка) мала. Как уже говорилось в гл. 1, стратегическая инновация требует разработки стратегических альтернатив, в основе которых лежит понимание возможных вариантов развития будущего, а не то, почему стратегии организации позволяли ей добиваться успеха в прошлом. [c.406]
Существует три способа разработки модели традиционный, объектно-ориентированный и интегрированный, причем первые два имеют существенные недостатки. Для традиционного способа характерен каскадный метод, предусматривающий последовательное выполнение этапов анализа, проектирования, программирования, тестирования и сопровождения. Это приводит к большим потерям времени и не позволяет быстро разрабатывать прототипы программной системы. При объектно-ориентированном способе нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов (применяется возвратный метод), кроме того, используется естественность языка описания объекты соответствуют существительным, а связи между ними — глаголам и отглагольным формам. Практически все ИС, реализующие объектно-ориентированный подход к разработке моделей сложных систем, обладают возможностями генерации кодов программ на объектно-ориентированных языках ( ++, ADA, SmallTalk). Но, несмотря на все, объектно-ориентированный подход рассчитан на программистов, а не на менеджеров. [c.23]
Стратегическое управление позволяет руководству фирмой представить ситуационное поле в прогнозных моделях, определить степень необходимости намеченных изменений, конкретные этапы их проведения и, что немаловажно, предвидеть возможное их поведение. Поиск путей обновления фирмы, выработка масштабной и гибкой политики непрерывного продвижения вперед - вот главная составляющая долговременного успеха. Это особенно актуально сейчас для российских предприятий. Привычные способы развития ушли в прошлое, достижение успеха простым изменением факторов производства уже невозможно, существовавшая система государственной защиты субъектов производства демонтирована. Традиционный подход к разработке стратегии развития у нас в стране, как правило, ограничен кругом моделей оптимизации ресурсного потенциала и организационных структур ( взгляд вовнутрь ), оторван от интересов потребителей (рынка), владельцев (акционеров) предприятия и персонала. А в итоге - низкий рыночный потенциал и высокая конфликтогенность в маркетинговой среде характеризуется напряженностью взаимоотношений между менеджерами и акционерами, с одной стороны, и внутри персонала, с другой. [c.38]