Долгосрочное планирование как средство принятия стратегических решений [c.212]
Право принятия стратегических решений централизовано, а текущих — делегировано вниз. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определении ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, разработке новых изделий остаются за высшим руководством материнских компаний пли принимаются совместно с руководством филиалов 1. [c.213]
Разработка новых видов продукции — одна из областей принятия стратегических решений. Эта и следующая главы касаются процесса принятия таких решений в японских корпорациях. В этой главе анализ ведется на основе тщательного изучения более 15 хозяйственных ситуаций п данных двух почтовых опросов, проведенных автором в 1980 г. (их методика объясняется в Приложении 8.1). [c.258]
Четыре стиля принятия стратегических решений [c.281]
Многие авторы описывают японский стиль решений как порядок снизу вверх . Однако, по нашего обследования, это нельзя считать общим процесс принятия стратегических решений скорее сверху вниз или интерактивно. Это [c.303]
Временной горизонт действия стратегических решений в специализированных компаниях более продолжителен, долгосрочных планов он равен здесь обычно пяти го- [c.316]
В Японии отдача от стратегических решений и их реализации вообще не выражается в деньгах, но для сравнения можно сказать, что в специализированных финансовые показатели используются менее широко, в диверсифицированных. Первые применяют прямой контроль, осуществляемый высшим руководством, а последние — косвенный контроль с помощью заданных финансовых критериев, хотя их число [c.317]
По теории мотивация человека достигается тогда, когда его усилия приводят к определенному результату, когда результаты его деятельности определенно влияют на его вознаграждение, а вознаграждение представляет для человека определенную ценность. Это очень обедненная и общая модель, однако она проливает свет на мотивацию к стратегическим решениям. Поддержка высшего руководства характеризует вероятность успешных результатов в вероятность вознаграждения. Участие улучшает отношение усилия — результаты , а также изменяет ценность результатов, т. е. удовлетворяет потребность в ях. Как директивы, так и хорошие системы рационализируют усилия и, таким образом, улучшают результаты. [c.324]
Вообще говоря, стратегические решения обычно централизованы, оперативные — децентрализованы и административные решения находятся между первыми и вторыми . Чем крупнее компания, тем больше она [c.345]
Автор пришел к выводу, что в японских компаниях власть именно централизована, но в рамках этой централизации распространено участие подсистем, а для тия решения обычно требуется консенсус. Основное внимание мы уделим теперь решениям. Позиция автора состоит в том, что высшее успешно действующих японских корпораций на перспективу, готово выдвигать инициативы в принятии стратегических решений и настойчиво их реализует. Эти решения вырабатываются сверху вниз либо интерактивным путем. Под этим углом зрения власть централизована. Свидетельством правильности подобного взгляда служат следующие факты. [c.345]
Сбалансированность централизации и децентрализации. Стратегические решения следует централизовать и оперативные — делегировать вниз, однако на обоих уровнях необходимо решать проблему сбалансированности централизации и децентрализации. По мере того как растет уровень образования работающих, делегирование полномочий может становиться более необходимым. [c.363]
Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наём и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою [c.378]
Позиционирование - последний этап принятия стратегических решений, за которым следует непосредственная разработка того, что Ф. Котлер называет комплексом маркетинга,-набора поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга включаются четыре составляющие сам товар, его цена, методы его распределения и методы стимулирования. [c.29]
Стратегические решения в области [c.603]
Чтобы реализовать общий стратегический план компании (описанный в гл. 9), управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по [c.603]
Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. В начале 1900 гг. Генри Форд принял стратегическое решение о разработке сборочного конвейера со специализированным разделением труда для производства стандартизированных легких автомобилей модели Ти 5. Эта стратегия позволила ему занять ведущее положение в отрасли за счет сокращения издержек. Его тактические производственные решения, в частности по диспетчеризации производства, построению технологических потоков материалов, обеспечивали поддержку принятой стратегии в течение 20-х годов. Форд, конечно, был самым эффективным производителем автомобилей в свое время. Затраты на производство (и цена) продолжали падать. Однако Форд допустил серьезную ошибку, не адаптировав стратегию своей компании к изменяющимся условиям среды. Потребители начали разочаровываться в единственной модели, выпускавшейся в одном цвете и с ограниченным количеством вариантов комплектации. Даже и тогда, когда Форд увидел необходимость изменений, ему было [c.603]
Часто считается, что руководители играют двойную роль. Руководители на среднем уровне — это связующее звено верхов с низами и одновременно связующее звено в обратном направлении, особенно в научно-исследовательских организациях. Поэтому руководители могут изолировать своих подчиненных от другого начальства, и их нередко называют волнорезами или амортизаторами при мощном воздействии стратегических решений корпорации или из финансовых соображений. [c.185]
Важность деятельности по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, и статус подразделений маркетинга в японских компаниях различаются в зависимости от профиля компаний и отрасли промышленности. В технологических и инженерных компаниях в промышленности, например, главную роль играют производственный и инженерный отделы, которые оказывают большое влияние на принятие стратегических решений. Здесь роль маркетинга менее заметна. При таких обстоятельствах руководителю отдела маркетинга трудно рассчитывать на пост директора-распорядителя. В строительном деле, производстве электротоваров, на транспорте руководители из числа ин- [c.245]
РАЗДЕЛ 1. СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ [c.387]
Тема 9. Проектирование стратегических управленческих решений Реальная стратегия фирмы как сочетание проактивного и реактивного стратегических решений. Проактивные стратегические решения -продуманная целенаправленная система действий. Реактивные стратегические решения - реакция на непредвиденное развитие событий и на усиливающуюся конкурентную борьбу. Проектирование стратегических решений - предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск. Роль менеджера по проектированию стратегических решений, его профессиональные навыки, наличие стратегического мышления. Ориентация проектирования стратегических решений на изменение внешней среды. Умения менеджера оценивать динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Опасности, подстерегающие фирму при проектировании стратегических решений. Чрезмерное внимание менеджера к внутренним проблемам (образ мышления улит-. ки). Оценка проектной документации на стадии подготовки стратегических управленческих решений. Стратегические ошибки. Стратегическая эффективность. Стратегии, уходящие от рыночных реалий - путь к краху фирмы. [c.390]
РАЗДЕЛ 3. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА [c.390]
В этой книге я анализирую стратегию продукт — рынок , организационную структуру и стратегические решения корпораций, концентрируя внимание на стра- [c.26]
Рассмотренные характеристики японской системы раз-новых продуктов представлены в общей модели стратегических решений. Четыре стиля принятия решений показаны в табл. 8.6. Эти стили были сфор-с учетом моделей, предложенных учеными стран, и согласуются с представленными в табл. 2.4. стилями управления высшего руководства корпораций. [c.279]
Анализ систем долгосрочного планирования, емых в успешно действующих японских корпорациях, позволяет выявить, как вырабатываются в Японии стратегические решения и каким путем достигается эффективность этих решений. Формальное долгосрочное планирование много областей принятия стратегических ре-поэтому анализ процесса планирования очерчивает в целом формальный образ действия той или иной организации. Как и в предыдущей главе, мы рассмотрим формирование целей и стратегий, организационные процедуры и обработки информации. [c.291]
В отличие от Бриджстоун Хитати является сифицированной компанией и процесс планирования в ней более децентрализован. Она приступила к разработке формальных долгосрочных планов в 1959 г. и с тех пор постоянно использует их как основу для стратегических решений, за исключением трех лет после нефтяного кризиса 1973 г. Вначале планы имели прогнозный характер и со- снизу вверх , по отделениям. С 1976 г. уси-роль высшего руководства и сформировался иной стиль. Новая система планирования имеет две особенно- [c.310]
Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Во-первых, он отвечает за развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что опера-з. Важно также дать возможность линейному руко-юддержать новую стратегию. Второй функцией сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы эту стратегическую информацию. Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники. [c.339]
Рассмотренные выше особенности схожи с организмической структуры, описанной Бернсом и Стол-кером. Однако есть и некоторые различия. В японской системе стратегические решения разрабатываются сверху вниз или интерактивно, потому что стратегическая информация поступает на высший уровень иерархии. В этом отношении равного распределения власти здесь нет. [c.353]
До нефтяного кризиса расширение производственных мощностей было одним из наиболее важных стратегических решений, и многие успешно действующие японские корпорации смело вкладывали в него большие капиталы, средства у банков. В результате японские ком-оказались оснащенными новейшим оборудованием, стоимость основного капитала на одного работающего у них выше, а доля собственного капитала — ниже, в других странах. Некоторые отрасли потерпели крах, но многие процветали. Нефтехимическая и алюминиевая отрасли не смогли окупить свои затраты из-за высоких цен на сырье, но в автомобилестроении, стале-промышленности и кораблестроении благо-капиталовложениям были созданы мощности, ре-образом повысившие конкурентоспособность этих отраслей. После нефтяного кризиса темпы роста упали, управляющие стали более осторожно относиться к инвестированию капитала, а доля затрат на рацпона-и модернизацию возросла. Другими словами, [c.359]
Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих производств. Теперь для каждого из них нужен детально разработанный план маркетинга. Предположим, к примеру, что Элен Кертис приняла решение продолжать предлагать рынку шампунь Суав , поскольку у него есть большой потенциал роста продаж. В этом случае компания займется разработкой плана маркетинга, призванного обеспечить достижение желательного роста. [c.98]
Моделирование на компьютерах тогда только начиналось как средство прогнозирования для принятия долгосрочных стратегических решений и с целью отделения перспектив внутреннего развития от прогнозов роста через приобретение новых предприятий. Серия памятных записок и совещаний убедили в необходимости этой работы. Основатель фирмы Симон Рамо в записке от 1966 г. впервые сказал о необходимое построения математических кривых роста, по которым можно было бы прогнозировать финансовые и оперативные результаты деятельности на далекую перспективу с учетом разных экономических обстоятельств. Ко времени, когда Армбрастер бил назначен на новую должность, через год после этих событий, объем работы значительно возрос, но представления о работе все еще были очень смутными. С 1967 г. я занимаюсь примерно одним и тем же, но в разных конторах, потому что они никогда не знали, куда меня лучше приткнуть, — говорит он. Сначала это был отдел обработки данных, затем бюро главного бухгалтера, потом работа при вице-президенте по финансам. Это стало первым реальным признанием сути моей работы, — говорит Армбрастер. Следующим его начальником стал вице-президент по экономике, т.е. его статус повы- [c.223]
В области призводственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги. Методы, выбираемые для производства продукции или предоставления услуг, должны характеризоваться совместимостью с выпускаемой продукцией или предоставляемыми услугами, а также с удовлетворяемыми потребностями. Отметим, что операционный процесс следует выбирать только после тщательного определения потребностей и самого продукта. [c.602]
В примере 20.2. описано стратегическое решение, принятое компанией Аи Би Эм по поводу вертикальной интеграции, которое позволит ей обеспечить конкурен- [c.603]
Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск - менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений. [c.388]