Обычно одни и те же способы и методы менеджмента используются для различных типов проектов. При этом менеджеры линейно-функциональных подразделений отвечают за работу, которую их персонал выполняет для проекта, а менеджер проекта и его группа несут ответственность за планирование, контракт и контроль за выполнением операций по контракту. [c.285]
Всю систему менеджеров (линейных, функциональных, обслуживающих) принято делить по должностям на три иерархических уровня (рис. 17.3) [c.376]
Подготовка персонала к переходу на новую модель оплаты труда имеет важнейшее значение для успеха проекта в обязанности инициативной группы входит организация подготовки менеджеров, линейных руководителей проекта и коллективов пилотных подразделений. Поэтому во время проводимых ею семинаров необходимо рассмотреть следующие вопросы. [c.58]
Фонд премирования топ-менеджеров на уровнях 2 и 3 зависит ото всех трех типов критериев корпоративных показателей, показателей деятельности подразделения и индивидуальных показателей эффективности работы менеджера. Линейные менеджеры 4-го и 5-го уровней не оказывают значительного влияния на результаты деятельности компании в целом, поэтому в состав критериев их премиального фонда включены лишь показатели деятельности подразделения и индивидуальные показатели. [c.276]
В последние годы многие из наших корпоративных клиентов провели обширную реорганизацию, чтобы перенести принятие решений на возможно более низкий уровень управления (уровень линейного менеджера). Линейные менеджеры, прежде всего, заинтересованы в информации, позволяющей им получать ответы на конкретные вопросы и принимать решения на [c.913]
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом. [c.320]
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей па всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти, вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. [c.581]
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, [c.202]
Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, он способствует совершенствованию планирования, контроля и принятия решений путем делегирования линейным руководителям этих функций наряду с ответственностью за финансовые последствия своих решений с другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности целей. Вовлечение менеджеров в процессы планирования, контроля и принятия решений создает условия, при которых отдельные руководители не будут действовать вопреки интересам организации и ее целям (т.е. уменьшает возможность принятия дисфункциональных решений). [c.640]
Прежде чем переходить к вопросу о вводе в действие системы управленческого учета, бухгалтер-менеджер вновь должен напомнить себе о той двойной роли, которую он должен играть. Во-первых, он является членом руководства, в составе которого несет ответственность за руководящие указания всей фирме в целом а во-вторых, он является линейным менеджером, который руководит собственным внутренним учетным отделом, обеспечивая при этом максимально возможную эффективность. Обе эти функции хорошо видны в процессе ввода системы в действие. Далее даны предложения, которые направлены, в первую очередь, на ответственность бухгалтера-менеджера за свой собственный отдел. [c.451]
Главный бухгалтер не занимается линейным руководством кроме своего подразделения. Современная концепция говорит о том, что в работе главный бухгалтер подключает шестое чувство. Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что главный бухгалтер играет двоякую роль в организации. Первое его назначение - это представление высшему аппарату управления полных финансовых отчетов по подразделениям. Второе — оказание помощи менеджерам в планировании и контрольных операциях. [c.15]
Таким образом, главный бухгалтер должен балансировать между беспристрастностью, объективностью и необходимым участием в оказании помощи линейным менеджерам. [c.15]
Функции этих отделов (например.объяснения расхождений между бюджетными и фактическими показателями) обычно осуществляются опытным бухгалтером, который, достигнув определенной ступени, может объясняться на языке линейных менеджеров. Подытоживая, можно сказать, что прямые контакты между бухгалтерами и производственными менеджерами обычно внушают доверие к надежности финансовых отчетов. [c.15]
Разработка стандартов. На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. Лаконичный бюджет (или относительно жесткий бюджет) - это результат дискуссий между менеджером и его непосредственным начальником. Бухгалтеры, занимающиеся бюджетированием, инженеры, маркетологи должны учесть все предложения ассистентов и советников, но принятие окончательного решения, как правило, не в их компетенции. Линейный менеджер - вот тот человек, который осуществляет состыковку действительности со стандартами и бюджетами. [c.136]
Ограничения линейности. Почти все бухгалтеры и менеджеры используют линейную функцию затрат для аппроксимации зависимости затраты - выпуск или затраты - потребление определенного вида ресурса. [c.237]
Решение. Плановые накладные расходы будут выше в точке а и с и ниже, чем в точке Ь. Окончательное решение зависит от особенностей ситуации и организации. Линейная аппроксимация более рациональна во многих случаях, например более точное приближение не влияет на выбор решений, касающихся ценообразования и ассортимента выпускаемой продукции. На использование линейной аппроксимации влияет отношение менеджера к этой части учетной системы или системы в целом. Другими словами, малая неточность сама по себе может быть не важна в определенной ситуации или относится к тому же классу затрат. Но необходимость в высокой точности возникает реже, если рассматривается взаимосвязь множества решений и различных воздействий по отношению к системе в целом. [c.246]
Успешность работы линейных и функциональных руководителей, равно как и специалистов, к числу которых относятся бухгалтеры, аудиторы, финансовые менеджеры, экономисты и др., зависит от различных видов обеспечения их деятельности правового, информационного, нормативного, технического, кадрового и т.п. К числу ключевых элементов этой системы без сомнения относится информационное обеспечение системы управления предприятием, под которым следует понимать совокупность информационных ресурсов (информационную базу) и способов их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих финансово-хозяйственную деятельность данного предприятия. [c.176]
К составлению бюджетов следует привлекать не только сотрудников планово-финансового отдела предприятия, но и всех тех специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение - инженеров и линейных руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта, сотрудников бухгалтерии. [c.413]
Упорядоченность выражается в том, что их содержательная сторона проявляется в направленности на достижение синергического эффекта, ради которого и создается корпорация (см. гл. 6). Организационно это достигается через участие предпринимательских структур и назначение лиц в правление, совет директоров компании. Последний представляет собой исполнительный орган управления, устанавливающий не только корпоративную стратегию, задачей которой является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений, но и роль линейных менеджеров на уровне предпринимательских структур. Последние должны обеспечивать конкурентоспособность предпринимательской структуры и следовать своей роли, закрепленной за ними. [c.726]
В принципе, каждый линейный менеджер. Конечно, руководители структурных подразделений, например отделов сбыта, производства, материально-технического снабжения, а при дивизиональной структуре - руководители продуктовых групп, пользуются услугами специалистов по планированию. Однако последнее слово в планировании должно оставаться за функциональным руководителем. Он должен быть членом плановой комиссии и участвовать в совещаниях, на которых принимаются решения о соответствии планов поставленным целям. Планирование не имеет смысла, если органы управления верхнего уровня рассматривают его как нечто для них [c.197]
При идеальной организации планирование на предприятии относится к службе контроллинга. Без планирования контроллер - это что весы без одной чаши. Однако необходимо помнить, что контроллер не делает планы, а должен обеспечивать процесс планирования, что планирование - это задача каждого линейного руководителя, что для планирования на предприятии должен функционировать круглый стол , за которым собирались бы все его участники с целью совместной выработки комплекса планов, что в этом заключается сущность службы контроллера как сервисной службы менеджеров и что в связи с этим к контроллеру всегда относятся как к продавцу целей и планов. [c.288]
Контроллер выполняет роль лоцмана при реализации менеджером функции управления. Он является продавцом целей и планов и должен создать аппарат, помогающий определить местонахождение предприятия на данный момент на основе сравнений плановых и фактических показателей и разработать соответствующие корректирующие мероприятия. Вместе с тем планирование нельзя отделить от руководства. Цели и планы только тогда реалистичны, когда за ними стоит кто-то, занимающийся их реализацией. Этот кто-то должен быть мотивирован и вовлечен в работу. В связи с этим контроллер в качестве продавца планов должен заниматься линейным менеджментом. Предпочтительнее в 100 случаях стать на 1% лучше, чем в одном случае на 100%. Однако все должны содействовать этому процессу достижения цели. [c.299]
Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство. [c.412]
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше 86 [c.86]
Направления, по которым устанавливаются цели (табл. 5.1), ориентируют менеджеров на балансирование интересов участников, с которыми они связаны при достижении целей. Следует подчеркнуть, что координация векторов интересов и, соответственно, целей имеет не линейную зависимость, а более сложную, которую трудно формализовать. Каждая организация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации - задача, решение которой осложняется мно- [c.60]
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия. [c.84]
Амортизация. В процессе своей деятельности финансовый менеджер определяет амортизационную политику и применяет тот или иной способ начисления амортизации. Законодательство большинства стран разрешает предприятиям использовать механизм линейной амортизации или один из трех способов ускоренной амортизации. Линейная амортизация - это равномерное начисление износа оборудования в течение всего срока его службы. Она рассчитывается путем деления первоначальной (балансовой) стоимости основных средств на нормативный срок службы данного вида фондов. Отражение сумм амортизационных отчислений по видам основных средств и по времени начислений осуществляется в амортизационном бюджете и учитывается при формировании источников средств для финансирования процесса обновления производственного аппарата. [c.207]
В России в соответствии с Правилами ведения бухгалтерского учета могут использоваться все три метода ускоренной амортизации. Но для целей налогообложения по прибыли учитывается только линейная амортизация. Особое внимание на механизм ускоренной амортизации должны обратить финансовые менеджеры малых предприятий, где предусмотрены особые условия амортизации активной части их основных фондов. Малое предприятие имеет право при приобретении оборудования списывать 50% его стоимости в момент постановки на учет и дополнительно производить начисление амортизации с коэффициентом 2. Это увеличивает затраты предприятия и существенно уменьшает налогооблагаемую прибыль. [c.210]
Например, модели управления запасами используются для оказания помощи менеджерам для поддержания достаточного уровня запасов в целях удовлетворения спроса и выполнения производственных графиков, а также минимизации затрат на хранение складских запасов. В отличие от линейного программирования, представляющего собой общую модель решения задач, применяемую во многих областях деятельности, модель управления запасами разработана специально для данной предметной области. Модели управления запасами могут работать в условиях определенности или неопределенности спроса, известного или неизвестного срока реализации, использоваться для постоянно или периодически пересматриваемых систем. Кроме того, имеются специальные методики управления" запасами, позволяющие менеджерам поддерживать уровень складских запасов в соответствии с затратами на их хранение. [c.257]
При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается в глубине организации. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются не слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать направленной коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т. д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к ненаправленной коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд удельных княжеств , номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает двухуровневая экономика, подразделения пытаются отсасывать ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая [c.324]
Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проде л ал и большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако они не смогли занять проективную позицию относительно тех перемен, которые ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями, поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности про шлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Пе реход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности, поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Нарушаются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно пе реоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и организационной структуры, постановке целей деятельности (табл. 14.2). [c.295]
ШТАБНОЙ ПЕРСОНАЛ В ОРГАНИЗАЦИИ (staff spe ialists in the organization) — специалисты, призванные повышать эффективность работы менеджеров линейных подразделений. При этом следует считаться с ограниченными возможностями штабных специалистов, что не позволяет им брать на себя функции принятия решений. Существует опасность того, что они могут обрести чрезмерное влияние и захотят взять на себя ответственность за принятие решений, что является прерогативой линейных руководителей. [c.265]
Всем линейным менеджерам необходимо анализировать цифры. Другим категориям специалистов это, конечно, тоже не повредит, но тем, кто работает с клиентами и непосредственно сталки- [c.223]
Линейное программирование (linear programming) — раздел математического программирования, посвященный методам решения задач об экстремумах линейных функций на множествах, задаваемых системами линейных неравенств и равенств. Используется менеджерами для принятия решений в ситуациях с ограниченными ресурсами. [c.239]
Напомним, что в условиях рыночной экономики в бухгалтерском учете выделяют две относительно самостоятельные ветви финансовый и управленческий учеты. Цель первого — обеспечить аналитической информацией внешних потребителей, к которым относятся акционеры, налоговые органы, кредиторы, инвесторы и др. Информация для этой группы пользователей представляется в виде публикуемых годовых отчетов, т. е. результатные данные в системе финансового учета, как правило, являются общедоступными. Управленческий учет предназначен для генерирования информации линейным и функциональным руководителям фирмы. Данные в системе управленческого учета уже не являются общедоступными. Справедливости ради отметим, что подразделение бухгалтерского учета на две ветви пропагандируется в основном представителями англо-американской школы, которая все в большей степени распространяется в мире. Кстати, терминологию управленческий и финансовый вряд ли можно признать удачной ее не следует понимать буквально, и, более того, она нередко вводит в заблуждение начинающих финансистов, аналитиков и менеджеров, недостаточно владеющих основами бухгалтерского учета. Порой они искренне полагают, что, во-первых, эти два вида учета существуют раздельно и, во-вторых, для небухгалтеров достаточно знакомства пишь с управленческим учетом. На самом деле эти два вида учета в традиционной для англо-американской школы интерпретации неразделимы в принципе они имеют в основе одну и ту же информационную базу, а суть управленческого учета состоит в накоплении и систематизации данных о составе затрат и факторах формирования конечного финансового результата.— Примеч. ред. [c.409]
Аналитические расчеты в системе управления предприятием приходится делать практически любому экономисту, не говоря уже о функциональных и линейных руководителях1. Очевидно, что при любой классификации сотрудников аппарата управления можно идентифицировать круг аналитических процедур, которые превалируют для данной категории специалистов. Так, менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры), отвечая по своей должности за стратегический курс предприятия, занимаются2 аналитическими расчетами прогнозного характера и вынуждены учитывать макроуровневые показатели и тенденции. [c.33]
Понятия линейных и функциональных руководителей введены и обсуждаются в курсе теории управления (менеджмента). К линейным относятся руководители структурных подразделений, реализующих технологический процесс производства и реализации продукции, товаров, услуг это начальники и деректора предприятий, производств, цехов, складов и др. К функциональным относятся руководители служб, обеспечивающих основное производство и специализирующиеся на выполнении определенных функций управления (планирование, учет, контроль и др.) это руководители бухгалтерии, финансовой службы, планово-экономического отдела и т.д. Существую и другие классификации сотрудников аппарата управления в частности, руководителей различных подразделений нередко называют менеджерами и выделяют в зависимости от уровня управления менеджеров высшего, среднего и низшего звена. [c.33]
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов (рис. 10.2). Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности они важны прежде всего для линейных руководителей финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководителей финансовой службы. [c.413]
Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию — о том, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению — на любом уровне, — может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации, к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов и уход от статичных и иерархизиро-ванных линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации. В этих условиях менеджерам предстоит сталкиваться с постоянным бурлением и со столкновением интересов, порожденным разнообразием и гибкостью. Это напряжение и политиканство не есть признаки плохого функционирования — оно присуще самой природе жизнедеятельности современной организации. [c.248]
Структура компании и культура управления. Оксановское речное пароходство - весьма специфическая компания, находящаяся под влиянием капитанской культуры . Все руководители пароходства в прошлом были капитанами. В капитанской среде существует негласная, но четкая иерархия капитанов сначала идут офицеры Военно-морского флота, затем моряки летучей рыбы - капитаны океанских линий, затем прочие морские капитаны и, наконец, собственно речники. Что же касается линейных менеджеров - капитанов самоходных судов, руководителей подразделений и цехов на берегу, то на их долю остается немного власти и ресурсов. Подразделения компании действуют в рамках строго установленных бюджетов при минимально возможной корректировке и практически лишены средств на дополнительное поощрение персонала, развитие собственных подразделений и т. п. В качестве компенсации такого положения выступает власть над подчиненными - матросами, техниками и рабочими. Руководители среднего звена сами определяют критерии найма и увольнения, вну- енний распорядок в подразделениях, схемы поощрений и особенно взысканий. [c.346]