Внедрение стратегического плана [c.173]
Еще одним значимым недостатком является отсутствие обратной управленческой связи в виде контроля за внедрением стратегического плана и завязки на систему мотивации. [c.24]
Почему руководство должно быть привлечено к непосредственному участию во внедрении стратегического плана, выработанного в течение вторых 4 дней применения процесса 4x4 [c.192]
Кто несет главную ответственность за внедрение стратегического плана [c.192]
Помощь при внедрении стратегического плана корпорации [c.153]
Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием соответствия между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе. [c.280]
Стратегические планы — планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при необходимости, например при внедрении новых технологий, изменении предпочтений потребителя, появлении нового конкурента. [c.82]
На периоды, следующие за периодом внедрения на рынок, стратегический план развития товарного ассортимента заключается в его диверсификации не только по классам (появление отдельно салатов, канапе, холодных блюд), но и по номенклатуре в целом (разнообразие собственно обедов, салатов, закусок, десертов и т. д.). [c.620]
При внедрении маркетинговых планов может возникнуть масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно следить за их выполнением и контролировать всю маркетинговую деятельность. Цель контроля ежегодных планов — удостовериться в том, что компания на самом деле достигает целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Основные инструменты анализ сбыта, доли рынка, сравнение затрат и продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ. Контроль прибыльности направлен на измерение прибыльности различных продуктов территорий, на которых осуществляется сбыт групп покупателей сегментов рынка каналов сбыта и размеров партий заказов. Важная часть контроля прибыльности — распределение затрат и составление отчетов о прибылях и убытках. Контроль эффективности связан с нахождением способов повышения эффективности торговых работников, рекламы, стимулирования сбыта и распределения. Стратегический контроль подразумевает периодический пересмотр всей компании, ее стратегического подхода к рынку. Для этого применяются такие средства, как оценка эффективности маркетинга и маркетинговый аудит. Компании могут пересматривать качество маркетинга, а также свою этическую и социальную ответственность. [c.849]
Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического плани- [c.278]
Внедрение управленческого контроля как функции внутрифирменного управления является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе. Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а также на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль. Общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия, который принимается высшим руководством. Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления. [c.501]
К тому же менеджер, способный самостоятельно охватить умом все аспекты своего бизнеса и желающий осуществлять конкретное, реальное руководство, при этом твердо стоя на ногах, не так уж и нуждается в стратегическом планировании. Стратегический план, каким бы он ни был, никогда не будет эффективен, если руководство и ключевые фигуры предприятия недостаточно верят в него и недостаточно полно понимают его цели. А руководитель малого предприятия, который вполне успешно обходился без этого плана, может препятствовать его внедрению. Система может представляться ему чем-то негибким, что, возможно, не подходит к его реальной, постоянно меняющейся ситуации, или он может представлять ее себе только в качестве инструмента для ликвидации последствий серьезных трудностей и проблем. Подобные воззрения руководителя могут привести к тому, что он станет принимать экономические решения не в соответствии со стратегическим планом, и в результате возникнет именно та ситуация бесполезности стратегического плана, которая ему представлялась. [c.192]
На этом этапе контроля важно, чтобы все ключевые фигуры фирмы были в него вовлечены. Зачастую принято, что стратегический план создается исключительно руководителем предприятия, так как на нем лежит ответственность за его выполнение. Внедрение стратегии действительно будет облегчено, если формулировки конкретных мероприятий будут изложены языком, близким исполнителям и в соответствии с их образом мысли. Если же вмешиваются консультанты, они не должны разрабатывать стратегический план от начала и до конца, а только помогать руководителю в его поисках. [c.200]
Исходными данными для разработки техпромфинплана являются показатели стратегического плана на планируемый год уточненная информация о спросе на продукцию (услугу) и возможный объем ее реализации с учетом заключенных хозяйственных договоров прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы по использованию производственных мощностей, затрат живого труда и материальных ресурсов задания по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии изобретения, патенты, рационализаторские предложения. [c.57]
Фирмы, ставящие цель выйти в лидеры на данном рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу сравнения, т. е. должны спрогнозировать тенденции НТП в данной области на период внедрения нового товара у потребителя (точка Е, (t + 2)-й год). При таком подходе фирма не будет отставать от лидеров (чтобы их опережать, можно "планку" взять и выше точки Е). В год составления стратегии (стратегического плана) повышения качества товара (7-й год) за ориентир следует принимать точку Д. Такая стратегия присуща известным, богатым во всех отношениях и смелым фирмам. [c.293]
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о разработке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств — единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента весьма непросто. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка, нуждаются в постоянных тренировках , их реализация требует фундаментальных изменений не только в организационной структуре, но и в философии фирмы. [c.251]
Важна не сложность информационной системы сама по себе, а ее соответствие сложности бизнеса, для поддержки которого она подбирается. Стратегия ИТ - это лишь одна из обеспечивающих стратегий для стратегического плана энергокомпании. Поэтому, приступая к выбору ERP-системы, необходимо определить бизнес-цели и задачи предприятия. Кроме этого, следует оценить ресурсные возможности компании и ее готовность к внесению коррективов в бизнес-процессы в ходе внедрения ERP-системы. [c.371]
Во-первых, хотя разработка миссии, определение задач, формулирование стратегии, внедрение и осуществление стратегического плана, а также оценка деятельности представляют собой то, из чего состоит стратегическое управление, фактически решение этих пяти задач не является столь четко разделенным на последовательные составля- [c.18]
Руководители основных оперативных подразделений (производств, торговых участков, местных отделений), несущие непосредственную ответственность за разработку деталей стратегических действий в их области и за внедрение и реализацию общего стратегического плана на низшем уровне управления. [c.21]
Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки. [c.34]
Если вы хотите сделать карьеру коммерческого менеджера в крупной корпорации или карьеру бухгалтера в рекламном агентстве, если вы подумываете работать в небольшой фирме или начать свой собственный бизнес, вы должны изучить, как разрабатывать и составлять рекламные и маркетинговые планы. По-видимому, президент Эйзенхауэр был прав, уделяя больше внимания процессу планирования, чем самому плану. Но в большинстве случаев вы будете нести ответственность за внедрение составленного плана и отстаивать этот план перед коллегами и руководством корпорации или некоммерческой организации. И если вы хотите сохранить свою высокооплачиваемую должность, стоит научиться принимать решения — определить стратегическое направление, выбрать наилучший вариант в данной ситуации и внедрить его в жизнь. Эта книга расширит ваши знания и повысит мастерство во всех аспектах рекламного менеджмента. [c.45]
Один из определяющих моментов стратегического плана — вопрос о разработке новых продуктов и инновациях. Не подлежит сомнению, что непрерывное внедрение новшеств — единственный способ поддержания высоких темпов развития компании и уровня доходности. В условиях современной энергичной, даже агрессивной, конкуренции поддерживать высокую прибыльность товаров текущего ассортимента весьма непросто. Только постоянно модернизируя изделия, расширяя товарные линии, компании имеют возможность в течение длительного времени добиваться высоких показателей прибыли, отстаивать лидерские позиции на рынке. Однако способности компании к инновационной деятельности, быстрой реакции на изменения рынка нуждаются в постоянных тренировках , их реализация требует фундаментальных изменений в организационной структуре и философии фирмы. Высшие менеджеры должны понимать, что без осуществления этих изменений компания быстро потеряет свою конкурентоспособность. В этой главе рассматриваются основные проблемы инноваций и разработки новых товаров. Во-первых, мы ответим на вопросы об отношении менеджеров к инновациям и методах, позволяющих определить степень зрелости предпосылок к нововведениям. [c.254]
Стратегический маркетинг-контроллинг координирует функции стратегического планирования и контроля при поддержке стратегического информационного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг-контроллинга являются анализ стратегических решений, осуществляемых в процессе деятельности на рынке методическая и информационная поддержка маркетинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов координация стратегических планов. [c.214]
Таким образом, стратегический план — исходная точка для трех связанных с ним планов, которые переводят стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения. Семейство этих планов изображено на рис. 11.2. [c.281]
Выше отмечалось, что большинство организаций, как правило, ведет сразу несколько проектов одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почте всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с коэффициентом 3—4 от имеющихся ресурсов). Эта перегрузка неизбежно яр уводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных ресурсов. Наличие сложностей на стадии внедрения проекта и влияние политики только усугубляют проблему приоритетного распределения ресурсов. Это сильно портит морально-психологический климат в организации я подрывает доверие к проекту, так как бывает очень трудно понять такую неопределенную систему. Окружение организации с несколькими проектами также сталкивается с серьезными проблемами, если нет системы приоритетов, которая четко увязана со стратегическим планом, [c.48]
Для успешной разработки стратегического плана необходимо, во-первых, убедить руководителей в тщетности борьбы с внешними проявлениями проблем. Они должны понять необходимость выявления и устранения коренных причин проблем, от которых многие годы страдает организация. Во-вторых, следует заставить руководителей реально участвовать во внедрении предлагаемых ими стратегий. Опыт доказывает, что после согласования такого плана с руководителями на специальном совещании по вопросам стратегического планирования, все их дальнейшее участие в реализации выработанного совместно плана сводится только к пустым разговорам вокруг него. [c.178]
Прежде всего, руководители служб должны проанализировать весь набор предложенных идей и выявить основные препятствия для их внедрения. В большинстве организаций таким препятствием, которое можно считать стандартным, является излишнее число одновременно выполняемых проектов. Таким образом, практически в любой организации оказывается необходимым приостановить часть проектов с тем, чтобы гарантировать быстрое исполнение разрабатываемого стратегического плана. [c.183]
Важным первым шагом, с которого должно начинаться внедрение всякого стратегического плана, представляется решение общей для всех организаций проблемы - устранение излишнего числа выполняемых про- [c.185]
Для того, чтобы заручиться поддержкой во внедрении разрабатываемого стратегического плана, рабочая группа привлекла к интенсивному обучению в соответствии с процессом 4x4 примерно 20% менеджеров, супервайзеров, руководителей проектов и профсоюзных лидеров во всех канадских подразделениях компании. BW разработала и внедрила сокращенную и упрощенную версию курса обучения мастеров производственных цехов. Проведенное обучение позволило выработать в компании общий язык для обсуждения вопросов, относящихся к ее совершенствованию. [c.189]
Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами. [c.146]
Специалисты по финансам, маркетингу и производству должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад, и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты. [c.150]
Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс — единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию [c.152]
Выше было рассмотрено три основных вида ответственности, лежащие на плечах любого руководителя и относящиеся к сфере планирования. Прежде всего это разработка стратегии направления развития компании, затем постановка целей, отвечающих общей стратегии и составление краткосрочных текущих планов, являющихся основой внедрения стратегических решений в жизнь. [c.167]
Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. [c.23]
С момента реорганизации планы руководства Prints были гораздо больше, поэтому оно было разочаровано полученными результатами. В первую очередь существовало мнение, что не были последовательно реализованы важные стратегические положения. По этой причине руководство решило использовать концепцию сбалансированной системы показателей для последовательного внедрения стратегического позиционирования и определения основных стратегических направлений. [c.165]
Для решения этих двух задач Голдратт включил в процесс стратегического планирования несколько проверок и промежуточных целей. Стратегический план является своеобразным проектом. Поэтому, перед завершением первого этапа процесса 4x4 должен быть составлен план проекта по внедрению выработанной стратегии с указанием степени и времени участия каждого исполнителя и последовательности действий. [c.178]
Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представлениео том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Любопытен факт, что очень ограничено число исследований, проводимых в области изучения влияния текущих планов на процесс внедрения стратегии. Однако и по результатам этих немногих исследований можно сказать, что текущие планы оказывают положительное влияние на процесс производства. Например, одно из исследований приводит цифры, показывающие, на сколько опередила своих конкурентов одна из фирм, применяющая функциональные планы в маркетинге, финансовой и технологической сферах, а также в работе с персоналом. Коме того, эти цифры показывают, что применение только стратегического плана приносит мень- шие результаты, чем его сочетание с функциональными. [c.151]
Внедрение (Implementation) — реальное исполнение стратегического плана. [c.335]
Смотреть страницы где упоминается термин Внедрение стратегического плана
: [c.529] [c.442] [c.55] [c.172] [c.115]Смотреть главы в:
Маркетинг-менеджмент и стратегии -> Внедрение стратегического плана
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.170 ]