Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных заградительных сооружения — преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и стержневые компетенции компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели семь раз отмерят , прежде чем примут решение разорвать отношения с проверенным другом . Стержневые компетенции — это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и у слуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества. [c.40]
Как только нужды потребителей определены, фирма приступает к разработке ассортимента товаров и услуг, призванных удовлетворить их. Полезно различать стержневые продукты или услуги и дополняющие их расширенные или вторичные продукты или услуги. Для гостиничного бизнеса стержневой услугой является размещение клиентов в чистых и удобных номерах. Однако, поскольку этим минимальным требованиям удовлетворяют большинство гостиниц, дифференциация предложения и выбор потребителей зависят от эффективности набора вторичных услуг. Расширенные услуги включают личное обслуживание, наличие ресторана, телевизора в номере, возможностей для отдыха. Неудивительно, что авиакомпании и гостиницы оцениваются не по их стержневым продуктам и услугам, а по качеству дополнительного обслуживания. [c.69]
Как только нужды потребителей определены, фирма приступает к разработке ассортимента товаров и услуг, призванных удовлетворить их. Полезно различать стержневые продукты или услуги и дополняющие их расширенные, или вторичные, продукты. Наиболее привлекательные перспективы открываются компании в удовлетворении потребностей, оставшихся незамеченными конкурентами. Обычно выделяют три группы рынков. [c.15]
Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент нуждается в стратегиях, которые помогут сохранить преимущество путем создания барьеров для входа на рынок высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии на масштабе, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Двумя наиболее распространенными барьерами являются преимущества, связанные с обладанием торговыми марками и стержневыми компетенциями компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, что препятствует разрыву отношений с проверенным другом . Стержневые компетенции — это специальные технические и маркетинговые навыки и умения персонала, [c.39]
Многие компании уделяют чрезмерное внимание краткосрочным финансовым показателям, что негативно воздействует на их конкурентоспособность на международном уровне и вызывает недовольство сотрудников, потребителей и других заинтересованных групп. Успешно ведущие бизнес компании осознают, что их выживание зависит от оптимального сочетания долгосрочных и краткосрочных целей, сбалансированности интересов акционеров, сотрудников и других заинтересованных групп. В конечном итоге конкурентоспособность фирмы зависит от способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем это делают ее конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций или навыками и умениями создания продуктов, превосходящих товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, развитие организационных структур и систем, обеспечивающих эти способности. [c.50]
Оценка ситуации и формулирование стратегии. После сравнения основных свойств товара с аналогичной продукцией конкурентов определяется направленность стержневой стратегии. Если продукт компании имеет преимущество по всем свойствам, то он занимает прочные рыночные позиции. Вопрос о цене товара в данном случае является второстепенным, и СБЕ имеет воз- [c.169]
Первоначальная стратегическая цель первопроходцев — быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимися к новинкам, способными оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его покупки. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами-последователями за счет максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения. Первоначально стержневая стратегия сосредоточена на достижении характеристик предлагаемого товара, превышающих параметры предшествующих продуктов или технологий. Что касается маркетинга-микс, то ассортимент товаров ограничивается одним или несколькими наименованиями, так как исходный сегмент рынка весьма узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она может быть сравнительно высокой. Однако необходимо выделение значительных средств на продвижение и рекламу, чтобы информировать аудиторию о новом товаре и поддерживать интерес к нему. Из-за изначальной ограниченности рынка используется один-два канала распределения. [c.201]
Часть компаний сферы услуг ориентирована на отдельных покупателей и семьи, другие — на удовлетворение потребностей фирм и иных организаций. Оба вида услуг быстро развиваются. В обществе изобилия услуги обеспечивают покупателей большей предельной полезностью, нежели товары. По мере роста доходов населения предельная полезность (дополнительное удовлетворение, которое приносят покупателю новые продукты питания и потребительские товары длительного пользования) товаров снижается. В противоположность товарам услуги не имеют подобного потолка. Растущее изобилие увеличивает стремление людей избавиться от рутинных обязанностей вроде уборки дома, ухода за садом и приготовления пищи. Рост доходов порождает спрос на услуги, связанные с проведением досуга (искусство, спорт, отдых) и позволяет покупателям оплатить их. Услуги позволяют потребителям добиться самореализации, товары же всего лишь обеспечивают их материальными благами. Усложнение бытовой техники инициирует потребность в профессиональных услугах по ее установке и ремонту. И наконец, политики в ходе предвыборных кампаний непременно обещают рост объема предоставляемых услуг и их качества. Образование, здравоохранение и безопасность — наиболее популярные виды услуг, обязательство обеспечить которыми людей помогает выиграть выборы. Затраты на деловые и промышленные услуги возрастают быстрее, чем расходы на потребительские услуги. Одна из причин данной тенденции — усложнение рынков и технологий. Компании нуждаются в услугах таких профессиональных организаций, как консультационные фирмы по проблемам управления и рекламные агентства. Вторая причина заключается в том, что в настоящее время компании фокусируют усилия на своей основной деятельности и покупке тех услуг, предоставление которых не относится к сфере их стержневых компетенций. Данная тенденция привела к появлению компаний, специализирующихся на предоставлении деловых услуг по транспортировке, складированию, сбыту, рекламе и др. Наконец, неравномерность и непредсказуемость развития современной рыночной среды подтолкнули многие компании к значительному сокращению постоянных накладных издержек. Покупаемые же услуги относятся к переменным издержкам, что позволяет производителям в условиях спада уменьшать свои расходы. [c.434]
Технология. Ориентируется ли компания в новых технологиях, которые будут определять развитие отрасли Установила ли она партнерские отношения с покупателями, поставщиками и другими фирмами, дающие возможность усовершенствования ее технологических возможностей Угрожают ли новые технологии ее стержневым компетенциям Можно ли усовершенствовать существующие продукты и технологии Проведен ли сравнительный анализ своего технологического уровня и возможностей новых конкурентов [c.495]
Чтобы иметь способность предлагать потребителям продукты и услуги, превосходящие предложения конкурентов, производитель должен обладать соответствующими стержневыми компетенциями, т. е. специализированными, трудно поддающимися копированию конкурентами навыками. В формировании стержневых компетенций компании, которые состоят из знаний и процедур, созданных на основе устоявшихся отношений между сотрудниками компании, поставщиками, покупателями и другими фирмами, вовлеченными в ее деятельность, обычно участвуют несколько поколений работников. Стрежневые компетенции, деловые способности или организационная архитектура 6 позволяют компании гибко реагировать на изменение среды, осуществляя быстрый обмен информацией. [c.497]
Фактически сегодня Университет обладает возможностью произвести (не считая научных инноваций) два основных инновационных продукта это комплект современных научных знаний в виде соответствующих учебных дисциплин и выпускаемый вузом образованный специалист (инженер, магистр и бакалавр, слушатели ФПК и курсов переподготовки). Первый продукт в виде лекций, лабораторных, практических работ и т.д. должен не только быть логичным по содержанию и легко усвояемым для слушателей продуктом, но содержать всю передовую современную информацию по соответствующей дисциплине. Причем сегодня крайне важна фундаментальная (стержневая) компонента изучаемых дисциплин, так как количественная информация и номенклатура материалов и технологии постоянно обновляются и в рамках существующих часов невозможно дать всю эмпирику, которая постоянно прибывает. Только в этом случае наш выпускник (второй основной инновационный продукт вуза) будет лабилен и приспособлен к постоянно меняющейся ситуации в современной рыночной экономике. [c.48]
Компаниям, собирающимся осуществлять международный трансфер технологических возможностей, необходимо обучить местных менеджеров практике руководства предприятием, включающей умение решать проблемы, а также уважительное отношение к качеству, которое снова возродилось на Западе в последнее десятилетие. Так, на шанхайском заводе фирмы Xerox во всех цехах развешены диаграммы и графики, отражающие текущее состояние качества продукции, результаты испытаний и анализ производственных проблем, возникавших в прошлом месяце. Стенд озаглавлен "Лидерство через качество" и содержит такие лозунги, как "В соревнованиях за качество нет финишной черты". На стенах висят плакаты, изображающие принципы производственных операций и схемы решения выявленных проблем. Эти плакаты и многочисленные диаграммы иллюстрируют решимость фирмы Xerox передать шанхайскому предприятию не только физический продукт и производственное оборудование, не только умение производить аппаратуру, но и системы административного управления и поддерживающие их производственные ценности, т.е. все, что составляет стержневые технологические возможности компании. Конечно, плакаты и даже успешные усилия рабочих в управлении качеством [c.106]
Стержневые компетенции в области специализации фирмы обеспечивают основу для инновационной деятельности и открывают доступ к широкому разнообразию новых товаров и рынков. К. Прахалад и Г. Хэмел сравнили крупную корпорацию с деревом (рис. 1.9). Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость компании, — это основные деловые способности в стержневых областях деятельности. Базовые продукты — это 4кубики , образующие основу для бесчисленного множества конечных товаров. Конечные товары, как правило, группируются фирмой в зависимости от особенностей рынков в самостоятельные подразделения. Возвращаясь к сравнению, можно сказать, что ствол и крупные ветви являются базовыми продуктами, небольшие ветви — самостоятельными подразделениями, а листья — конечными товарами. Например, компания Honda считается уникальным специалистом в области проектирования и разработки двигателей (ее базовый продукт), которые используются в бесчисленном множестве разнообразных конечных товаров, таких как автомобили, мотоциклы, газонокосилки и подвесные лодочные моторы. Каждое самостоятельное подразделение компании отвечает за выпуск конкретной группы товаров. При первых дуновениях рыночного ветерка компания перераспределяет ресурсы, создавая новые подразделения и разрабатывая необходимые конечные товары. [c.46]
Зубная паста компании Tom s of Maine позиционируется как экологически безопасный продукт, в котором используются преимущественно естественные ингредиенты. На рис. 1 представлена реклама этой зубной пасты. В чем, по вашему мнению, состоит стержневая выгода этого продукта Как бы вы охарактеризовали основной, ожидаемый и дополненный уровни товара Какие, по-вашему, элементы товара и стратегии упаковки представляет эта реклама [c.435]
Характеристика раб от. Ведение процесса сухого или мокрого помола химического и минерального сырья, полупродуктов, продуктов на мельничных агрегатах различных систем молотковых, шаровых, кольцевых, дисковых, роликомаятниковых, вальцовых, стержневых, трубчатых или коллоидных с дроблением, сепарацией, рассевом, смешиванием или ведение процесса помола на специальных мельницах взрыве- и огнеопасных продуктов, ядохимикатов, ультрамарина, керамических красителей, коллоидно-графитовых препаратов под руководством машиниста мельниц более высокой квалификации. [c.194]
Развивается произ-во роторных экскаваторов производительностью 500, 1000 и 3000 м3 в час с отвалообразователями и ленточными конвейерами в ближайшие годы будут осваиваться роторные экскаваторы производительностью 8—10 тыс. м3 в час, шагающие и карьерные экскаваторы с емкостью ковша до 50—80 м3. Для транспортировки пород и руды серийно изготовляются думпкары грузоподъемностью 50—95 т и электровозы со сцепным весом до 100 т. В дальнейшем грузоподъемность думпкар будет увеличена до 140—180 т. Для бурения взрывных скважин освоено произ-во станков вращательного (шарошечного) и огневого бурения, осваиваются буровые станки ударновращательного бурения. Изготовляются машины и механизмы для вспомогательных работ на карьерах путеукладчики, самоходные машины для зарядки и забойки взрывных скважин и др. В ближайшее время будут выпускаться высокопроизводительные автоматич. скреперные лебедки с двигателями мощностью 100—120 кет, подземные экскаваторы, погрузочные машины непрерывного действия и др. Большой уд. вес в обогатительном оборудовании имеет дробильно-размольное оборудование. Конусные дробилки для крупного дробления размерами загрузочной и разгрузочной щелей от 500/75 до 1500/300 мм производительностью от 390 до 3750 т/час, весом (без электродвигателя) 39—605 т,. Конусные дробилки для среднего и мелкого дробления диам. основания дробящего конуса от 1200 до 2200 мм, производительностью (при дроблении материалов средней твердости) для мелкого дробления от 18—90 до 185—550 т/час и для среднего дробления от 50—170 до 310—1450 т/час, вес от 23 до 80 т. Производительность щековых дробилок (при ширине загрузочной щели 900—1500 мм и ширине разгрузочной щели—130—180 мм) 180—500 т/час. Для измельчения твердой руды изготовляются цилиндрич. барабанные мельницы со стержневой или шаровой дробящей средой. Выпускаются также самоцентрирующиеся инерционные грохоты, шириной 1000—2000 мм и длиной 2000— 5000 мм, применяемые при грохочении материалов средней крупности. Для мокрой классификации продуктов дробления выпускаются гидроциклоны, реечные и спиральные классификаторы диам. до 2400 мм. Для обогащения руд изготовляются электромагнитные сепараторы разных типов и производительности, оборудование для обогащения в тяжелых суспензиях, флотационные машины и крупные обжиговые печи. Оборудование для угольной и горнорудной пром-сти не только применяется на горных и угольных предприятиях СССР, но и экспортируется в другие страны. [c.254]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]
Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, парт-нерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. [c.93]
Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой стороны, они — фанатики централизма в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Компания ЗМ отмечается открыто организованным хаосом, окружающим своих лидеров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик,-своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом. В компании Диджитал хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают . Однако, культ надежности продукции Диджитала почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить, Внимательный взгляд на эти восемь характеристик лучших компаний проясняет, что поиск блестящих успехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Пи- [c.25]