Второй фактор — постепенный переход компаний к управлению партнерскими отношениями с потребителями продукции. Традиционно продажи включали в себя определение потенциальных покупателей, разработку убедительной презентации товара и заключение сделки, т. е. они ориентировались на осуществление трансакций. Однако в настоящее время и покупатели, и продавцы уделяют основное внимание скорее созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных торговых сделок. Для покупателей переход к управлению тотальным качеством (УТК) означает сокращение числа поставщиков и построение отношений с избранными компаниями, участвующими в их развитии и деятельности, когда потребитель и фирмы-поставщики играют в одной команде. Построение долгосрочных отношений с покупателем предоставляет поставщику возможность закрепить его за собой , создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизит давление на цены и прибыль. [c.356]
Помимо прочего, электронные технологии позволяют создать сеть партнерских отношений, обеспечивающую дополнительное повышение качества обслуживания клиентов. Можно даже создать виртуальную компанию, в которой общие системы ведения коммерции, оперативного управления и управления знаниями охватывают и объединяют всех партнеров. В результате фирмы, с которыми вы ведете общие дела, оказываются лучше интегрированы с вами, больше выигрывают от ваших успехов и естественным образом оказываются заинтересованы в обслуживании тех же самых тщательно отслеживаемых стереотипов поведения клиентов, что и вы. Если информационные системы ориентированы на стимулиро- [c.225]
В условиях партнерских отношений, складывающихся между предприятиями, организациями и лицами, возникает взаимная ответственность за высокий уровень качества результатов их работы. Связанные взаимными поставками друг другу товаров и услуг они должны принимать участие в процессе улучшения результатов их деятельности. Отсюда возникает необходимость в создании системы улучшения качества результатов деятельности, вовлечения в процесс улучшения качества всех работающих. Система управления с ориентацией на качество, настроенная на возрастающие потребности способна сыграть решающую роль в достижении высокой эффективности. [c.99]
Портфельная стратегия для предприятий и коммерческих организаций подчинена внутренней стратегии финансового менеджмента. Она приводит к перекрестному владению акциями юридическими лицами. Это явление широко используется во многих зарубежных корпорациях, связанных между собой партнерскими отношениями и взаимным участием в капитале. При перекрестном владении акциями на первый план выходит объединенный контроль над управлением, стратегией развития и инвестиционными решениями. Такое владение акциями поддерживает их стабильный рыночный курс, деловое сотрудничество, согласованную политику. Корпорации, покупающие акции других корпораций, действуют по взаимной договоренности, обеспечивающей стимулирование накопления акционерного капитала. Перекрестное владение акциями между- [c.150]
Состав информативных показателей каждого блока определяется конкретными целями управления инвестициями, объемом инвестиционной деятельности, длительностью партнерских отношений и другими условиями. [c.77]
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным. [c.147]
Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные, ценности стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран. [c.149]
В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления. В значительной степени это обусловлено тем, что в западноевропейских странах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. [c.150]
Представляет интерес также программа, разработанная Комиссией Европейского Союза для Содружества Независимых Государств в целях содействия развитию гармоничных и прочных экономических и политических связей между ЕС и странами СНГ (ТАСИС). В 1994 г. к программе присоединилась Монголия. ТАСИС передает странам-партнерам ноу-хау, которыми располагают государственные и частные организации, что позволяет сочетать опыт стран с развитой рыночной экономикой с профессиональными навыками и знаниями на местах. Ноу-хау передается в форме оказания консультативного содействия в вопросах управления направления групп экспертов проведения экспертных исследований и профессиональной подготовки путем создания правовой и нормативной базы, международных сетевых структур, пилотных (экспериментальных) проектов, а также установлением партнерских отношений, созданием новых и реорганизацией действующих институтов. [c.169]
Существует два типа совместных предприятий предприятия с управлением по контракту и предприятия совместного владения. В случае управления по контракту две или несколько компаний, не создавая отдельного совместного предприятия с собственным персоналом, вступают в партнерские отношения, чтобы разделить капиталовложения, риск и долговременные прибыли. Эти партнерские отношения могут быть созданы для завершения какого-либо конкретного проекта или для долговременной совместной деятельности. Такие предприятия характерны для нефтедобывающей, аэрокосмической и автомобильной промышленности. Предприятием второго типа местные и иностранные инвесторы владеют и управляют совместно. [c.222]
Управление человеком — концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концепция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфические человеческие особенности — дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходимость партнерских отношений. [c.549]
Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых, рыночных стран. [c.208]
Поясните принцип демократизации управления. Назовите особенности развития партнерских отношений в производстве в Европе, США и Японии. [c.601]
Что подразумевается под партнерством в управлении работой дистрибьюторов Что могут предпринимать производители для установления партнерских отношений [c.460]
Если компания стремится к созданию партнерских отношений с клиентом, она должна выстраивать свою деятельность вокруг него. Многие компании в настоящее время назначают менеджеров групп по работе с клиентами, в обязанности которых входит интеграция профессионального опыта компании, направленная на увеличение ценности товара для отдельных клиентов или группы покупателей. Консультационные компании, занимающиеся вопросами управления, и рекламные агентства считают такой подход к обслуживанию потребителей наиболее эффективным. [c.513]
Должное исполнение программы управления маркетингом партнерских отношений предполагает, что компания уделяет взаимодействиям с клиентами внимание не меньшее, чем она отводит проблемам своего производства. В то же время необходимо отдавать себе отчет, что маркетинг партнерских отношений отнюдь не универсален и эффективен далеко не во всех ситуациях. Компания должна сама определить, в каких сегментах рынка и с какими конкретными потребителями ей следует развивать партнерские отношения (см. также Маркетинг изнутри ). [c.647]
Сокращение общего числа прямых поставщиков, которое стало проявляться в Японии еще 40 лет назад, сочеталось с установлением с ними партнерских отношений на основе прочных долговременных связей путем заключения долгосрочных контрактов на 5—10 лет и путем постепенной технологической интеграции поставщиков и потребителей. При этом жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позволяла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т. д., т. е. делала поставщика управляемым и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Кроме того, долгосрочные контракты с поставщиками давали фирме-заказчику такие преимущества, как экономия на капиталовложениях, извлечение выгоды из более низкого уровня зарплаты на предприятиях-поставщиках и перекладывание на них издержек управления трудом, а также использование поставщиков в качестве буфера при колебаниях конъюнктуры. [c.204]
Распространение партнерских отношений на подрядные и субподрядные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами. При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме заказчик — головной подрядчик — субподрядчик и размещает основной заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компании, получающей статус головного подрядчика, который несет полную ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ головной подрядчик выполняет не сам, а передает для выполнения другим фирмам, являющимся субподрядчиками. [c.205]
От работника службы управления персоналом сегодня требуется проводить консультационную работу с менеджментом предприятия. Практика показывает, что трудно построить истинно партнерские отношения между консультантом и менеджером-клиентом, когда клиент не идет на полное взаимопонимание. [c.178]
Формируются новые партнерские отношения в системах "субъект Федерации - муниципалитет", "муниципалитет - хозяйственная структура", а также "субъект Федерации - хозяйственная структура". В этих условиях меняются регулирующая и стимулирующая функции субъектов территориального управления, которые, с одной стороны, поощряют любое предпринимательство, стимулируя развитие деловой активности, а с другой — вынуждены формировать механизм взаимодействия с предприятиями и организациями всех форм собственности на обоюдовыгодных условиях в качестве юридически равных партнеров. [c.286]
Практика требует научных рекомендаций на основе изучения взаимосвязи экономических рисков с условиями хозяйствования, партнерскими отношениями, хозяйственным правом, управлением общественной жизнью и экономикой. [c.93]
Представители органов власти Поддерживать имидж компании, способствующий реализации национальных интересов, решению экономически значимых проектов и социальных проблем общества с использованием высокоэффективных инновационных технологий в производстве и управлении Участие компании в значимых для города, республики, региона акциях предоставление органам власти опыта компании для распространения и обмена выстраивание партнерских отношений с органами власти [c.354]
Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделений, рисковых новаторских команд , полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельностью фирмы, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления. [c.667]
Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество. [c.64]
Транспарентность и ответственность. До начала партнерских отношений WFP обозначила, что для нее жизненно важными являются вопросы учета, контроля и управления человеческими ресурсами, помощь TNT в которых могла бы оказаться очень полезной. Как организации, занимающейся помощью другим, так и коммерческой корпорации требуется достаточно подробно раскрывать финансовую информацию относительно источников поступления и направлений использования средств, статистику осуществляемых программ, принципы и стандарты бухгалтерского учета. Компания TNT обладает широким спектром навыков и систем в этих сложных областях и инициатива Транспарентность и ответственность обеспечивает внедрение ряда проектов, предложенных WFP, чтобы помочь ей достичь своих целей в каждой сфере. [c.524]
Как уже отмечалось, турбулентным изменениям подвержен любой объект управления, в особенности в современной экономике. Адаптируя к этим изменениям ранее разработанные и запущенные стратегии, руководители вынуждены постоянно маневрировать, изменять структуры, партнерские отношения и даже судьбы попадающих в зоны влияния людей. Стратегические маневры предприятий не только не могут изолироваться от внешнеэкономической политики, но и предопределяются ее основными параметрами, образуя подвижный каркас. [c.138]
В учебнике рассматриваются теория и практика стратегического управления организациями различной природы — коммерческими фирмами, государственными учреждениями, территориальными образованиями. Вопросы стратегического управления рассматриваются в контексте усиливающейся конкуренции, необходимости повышения эффективности деятельности и поиска собственной рыночной ниши. Особое внимание уделяется развитию партнерских отношений, маркетинговому подходу к выработке стратегии, использованию интеллектуального капитала. Теория опирается на обширный фактический материал из отечественной и зарубежной практики. [c.358]
Представители органов власти Поддерживать имидж фирмы, способствующей реализации национальных интересов, решению экономически значимых проектов и социальных проблем, использующей при этом высокоэффективные инновационные технологии в производстве и управлении Участие фирмы в значимых для города, республики, региона акциях Предоставление органам власти опыта фирмы для распространения и обмена Уважение интересов органов власти, выстраивание партнерских отношений [c.70]
Портфельная стратегия предприятия подчинена внутренней стратегии финансирования. Она приводит к перекрестному владению акциями юридическими лицами. Это явление широко используется во многих зарубежных корпорациях, связанных между собой партнерскими отношениями и взаимным участием в капитале. При перекрестном владении акциями на первый план выходит объединенный контроль над управлением, стратегией развития, инвестиционными решениями. Такое владение акциями поддерживает их стабильный рыночный курс, деловое сотрудничество между корпорациями, согласованную политику. Корпорации, покупающие акции других корпораций, действуют по взаимной договоренности, обеспечивающей стимулирование накопления акционерного капитала. Создается своего рода самоокупающаяся олигопальная структура, в которой совершенно не обязательно владеть контрольным пакетом акций для влияния и взаимодействия. Такая система перекрестного владения акциями укрепляет позиции акционеров. [c.209]
Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. [c.21]
Существенные детали развития в корпорации "Доу" системы управления интеллектуальными активами с целью получения ценности содержатся в трех статьях Петраша, Шнайдера и Стюарта, ссылки на которые приведены ниже [1-3]. "Доу кемикал продакшн" проводит открытую политику в вопросах обсуждения процессов управления нашим интеллектуальным достоянием. Мы верим, что в будущем деловом мире преуспевающие компании должны будут в большей степени вступать в партнерские отношения и союзы в глобальном масштабе. Мы верим, что, чем лучше мы и наши партнеры или [c.209]
В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропей- [c.208]
Развитие маркетинга партнерских отношений сегодня во многом зависит от новых технологий. Без компьютерных систем управления базами данных компания GE Plasti s не смогла бы своевременно рассылать потребителям свои новости. В отсутствие Web-технологий Dell не удалось бы организовать систему компьютерных заказов для корпоративных клиентов. Для поддержания постоянного контакта между компанией и потребителями многие компании используют э-почту, Web -сайты, телефонные центры, базы данных и программное обеспечение для них. [c.75]
Часто крупные фирмы-потребители, вкладывая часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращали их в дочерние и ассоциированные компании. В японских компаниях подрядные и субподрядные отношения строятся на долгосрочных договорных отношениях. По мнению американских специалистов, японские компании, по сути, покупают поставщиков, а не их продукцию. Наблюдается расширение квазииерархических промышленных структур, отличающихся многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, что способствует децентрализации управления и расширению поля деятельности для поставщиков. Децентрализация управления строится на принципах непрерывного снижения стоимости поставляемых материалов и деталей, использования систем точно вовремя (just-in-time) и постоянного улучшения качества поставляемых материалов и деталей. Основным критерием при выборе подрядных компаний является наличие специальных знаний, опыта, технологии и оборудования, а для субподрядных — наличие продуктовой структуры производства. В условиях острой конкуренции важное место занимает наличие общих интересов у фирмы-потребителя и фирмы-поставщика и установление тесных партнерских отношений, духа сотрудничества. Переход от традиционной организации взаимоотношений с поставщиками (100%-й выходной контроль — входной контроль) к организации по японскому образцу проходит 7 основных этапов от полного недоверия и многократного контроля продукции через контроль процессов к сертификации систем качества и приемки по доверию. [c.224]
Моя идея состоит в том, что если мы ограничиваем взгляд на рыночные взаимоотношения, то мы приближаемся к данному в начале этой главы утверждению о том, что маркетинг отношений и сети распределения в целом имеют мало общего. Некоторые аспекты рыночных взаимоотношений противоречат основным взглядам на сети распределения. Маркетинг отношений в узком смысле подразумевает маркетинговую стратегию, цель которой — повысить и сохранить лояльность потребителя. Данный процесс облегчается применением современных информационных технологий, которые позволяют устанавливать индивидуальные коммуникации с потребителями на массовом рынке. В данном случае маркетинг отношений является базовым заявлением концепции управления маркетингом. Тем не менее можно считать, что маркетинг отношений означает ре-, альное взаимодействие между различными элементами во времени, относительно высокую степень взаимосвязи между продавцом и покупателем, он также подразумевает как отдельные взаимоотношения соединены в сети. Так, мы подошли к моему второму главному утверждению о том, что маркетинг отношений и сети распределения должны извлекать больше пользы от совместных исследований и общей осведомленности. Исследования в рамках маркетинга отношений помогут извлечь пользу из следующих аспектов изучения сети уделять больше внимания включению в процесс различных участников и взаимоотношениям с ними, а также точке зрения потребителя, изучению взаимодействий и отношений во времени, макро- и мезоуровням управленческой структуры, шире использовать лонгитюдные методы исследования. Очевидно, что маркетинг партнерских отношений и сети должны больше внимания уделять развитию исследований в социальной области, где основной акцент ставится на функции отношений между экономическими субъектами. [c.251]
Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной хозяйственной самостоятельности отделений, полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредоточиваются функции интеграции деятельности фирмы, а каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любйми организациями. Наблюдается [c.296]
Смотреть страницы где упоминается термин Управление партнерскими отношениями
: [c.146] [c.111] [c.192] [c.82] [c.466] [c.343] [c.226] [c.649] [c.43] [c.44] [c.151]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.365 ]