В общем случае может быть рассмотрено влияние на производительность труда на предприятиях газопроводного транспорта следующих факторов 1) среднего расчетного диаметра газопроводов 2) фондоотдачи 3) фондовооруженности 4) численности работающих на 100 км газопроводов 5) доли активной части в структуре основных фондов 6) энерговооруженности 7) удельного веса зарплаты в затратах на транспортировку газа 8) текучести кадров 9) коэффициента использования рабочего времени 10) численности работающих на одну газораспределительную станцию и др. [c.197]
Раздел I. Планомерное изменение социальной структуры колектива. В этом разделе определяется изменение пропорций умственного и физического труда, малоквалифицированного, средне- и высококвалифицированного труда изменение профессиональной структуры коллектива предусматриваются мероприятия по регулированию внутрипроизводственного движения и текучести кадров. [c.217]
Анализ материалов обеспеченности работников жилой площадью и степени удовлетворения их социально-культурных и бытовых потребностей дает возможность принять обоснованные решения с целью устранения диспропорций в распределении материальных и духовных благ, что, в конечном счете, будет способствовать сокращению текучести кадров. [c.220]
Социологическое исследование всегда связано с конкретной задачей (исследование текучести кадров, использования свободного времени и т. д.). [c.274]
Должны быть также разработаны мероприятия по сокращению текучести кадров — на основе анализа причин текучести. [c.275]
Механизация ручного труда имеет не только экономическое, но и большое социальное значение. На предприятиях, где активно внедряются машины и механизмы, ликвидируется ручной тяжелый труд, увеличивается число молодежи, совмещающей производственную работу с учебой, растет квалификация рабочих, их зарплата сокращается текучесть кадров. [c.211]
Совершенствование квалификационного разделения труда достигается совмещением профессий, когда рабочий выполняет работы разных профессий или обслуживает несколько технологических операций. Совмещение профессий предполагает не простое увеличение объема выполняемых работ, а выполнение разных по профилю работ, повышение содержательности труда на основе роста квалификации обслуживающею персонала. Опыт предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности показывает, что совмещение профессий является одним из важнейших направлений эффективного использования трудовых ресурсов, оно позволяет рационально использовать рабочее время производственного персонала, сократить простои оборудования, укрепить трудовую и производственную дисциплину, снизить текучесть кадров. [c.64]
На действующем предприятии планируют не только плановую численность работающих, но и дополнительную потребность в кадрах, а также источники ее покрытия. Дополнительная потребность возникает при внедрении новых установок, расширении подсобно-вспомогательного хозяйства, из-за текучести кадров, а также в связи с призывом в Советскую Армию, уходом на пенсию, учебу. Ее рассчитывают в целом по году, кварталам и месяцам, что обусловлено разными сроками ввода новых производств. [c.199]
Эффективность использования средств фонда социального развития выражается в сокращении текучести кадров, росте квалификационного и культурного уровня работающих, снижении заболеваемости, укреплении трудовой дисциплины, улучшении спортивной и оздоровительной работы. Поэтому анализ этих показателей дает возможность установить эффективность использования данного фонда. [c.245]
Нефтеперерабатывающие предприятия располагают большими возможностями роста производительности труда. Это—применение прогрессивных методов организации труда, повышение уровня механизации и автоматизации, сокращение непроизводительных потерь рабочего времени, внедрение типовых проектов, прогрессивных форм и систем оплаты труда (оплата по конечным результатам), совершенствование структуры управления, применение технически обоснованных норм времени и нормативов численности, повышение квалификации работающих, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров, широкое развитие социалистического соревнования. [c.329]
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность. [c.214]
Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности повой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Как показано на примере угольной шахты в гл. 3, трудно предсказуемое и измеряемое воздействие психологических установок рабочих также отражается на производительности. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производственных линиях могут помешать приросту производительности. [c.229]
Текучесть кадров Прибыль на капитал [c.301]
Текучесть кадров, и в результате отсутствие пре- В случае с миссией морской пехоты старшие офи- [c.317]
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. [c.533]
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. [c.553]
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. [c.573]
В заключение данной главы мы более подробно рассмотрим вопрос реорганизации труда в целях повышения его качества. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальное ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. [c.584]
Обратная связь за результаты труда Знание реальных результатов производственной деятельности w Высокая удовлетворенность работой Низкий уровень прогулов и текучести кадров [c.587]
Объем проведенных исследований пека еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции". Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. [c.588]
На ноябрьском (1982 г.), июньском (1983 г.) и декабрьском (1983 г.) Пленумах ЦК КПСС остро был поставлен вопрос о дисциплине труда. Отмечалось, что одной из первостепенных задач является всемерное укрепление трудовой, производственной, исполнительской дисциплины. Об огромном внимании партии и государства к вопросу укрепления дисциплины, повышения организованности и ответственности работников свидетельствует постановление ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 28.07.83 № 744 Об усилении работы по укреплению социалистической дисциплины труда , а также постановление Совета Министров СССР и ВЦСПС от 28.07.83 г. № 745 О дополнительных мерах по укреплению трудовой дисциплины . В соответствии с этими постановлениями Мингазпром СССР и Президиум ЦК профсоюза рабочих нефтяной и газовой промышленности разработали мероприятия по укреплению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины и сокращению текучести кадров, которые внедряются во всех организациях, предприятиях и объединениях отрасли. [c.61]
В некоторых случаях возможно выявление опосредственного эффекта, который может быть выражен в различной форме. В одних случаях экономический эффект может быть выражен количественно, в других — эффективность может быть определена выявлением тенденции процесса, степенью воздействия на его развитие, например, эффект от обучения кадров, от повышения их квалификации, от уменьшения ущерба, наносимого текучестью кадров, и т. д. [c.221]
Результаты исследования обобщаются и отражаются в специальных материалах по социалистическому соревнованию, участию трудящихся в работе советских, профсоюзных и комсомольских органов и органов народного контроля, научиз-технических обществ по участию в общественных формах управления производством, в идеологической работе и политической учебе по состоянию трудовой дисциплины и общественного порядка по текучести кадров и т. д. [c.278]
На XXVI съезде КПСС отмечалось, что в десятой пятилетке не удалось полностью решить намеченную задачу повышения производительности труда. В частности, не выполнены планы по механизации ручного труда, недостаточно активно велась борьба с потерями рабочего времени, медленно внедрялась научная организация труда. Трудовая дисциплина не всегда соответствовала возросшим требованиям, на предприятиях оставалась еще довольно высокая текучесть кадров и т. д. [c.205]
Эффективность труда во многом зависит от слаженной работы коллектива, взаимоотношений внутри него, отношений между руководителем и подчиненными. Это хорошо подтверждается социологическими исследованиями. Например, анализ текучести кадров показал, что часто рабочие увольняются из-за несложившихся отношений с руководителем коллектива или с другими членами коллектива. Поэтому в процессе управления надо уделять самое серьезное внимание формированию коллектива, созданию хорошей производственной атмосферы. При этом должны быть четко определены цели, стоящие перед коллективом, работники подобраны с учетом их интересов, возраста, склонности, симпатий. Эффективно работает коллектив, где имеются традиции, и их необходимо создавать. Здесь возможны различные методы воздействия, многое зависит от руководителя, его личных качеств, стиля руководства, правильной организации морального стимулирования, хорошей работы общественных организаций. [c.270]
Качество продукции тех филиалов, которые управлялись японцами, имеет высокую репутацию. Текучесть кадров в этих фирмах низка — обычно меньше 5 %. В японских филиалах на Филиппинах и в Малайзии те-меныпе 10%, но в английских — около [c.221]
Это чуть выше, чем средний уровень текучести ров в английских компаниях. Например, в произведет ном отделении красителей Интернэшнл кемикл стриз в Слау уровень текучести кадров, говорят, около 17%. [c.222]
Многие фирмы устраивают претендентам на торговые должности официальные испытания. И хотя сумма тестовых оценок представляет собой всего лишь одни из элементов информационного набора, куда входят и данные о личных качествах претендента, и имеющиеся у него рекомендации, и его послужной список, ей все же придают довольно большое значение такие корпорации, как ИБМ , Пруденшиал , Проктер энд Гэмбл и Жиллетт . Фирма Жиллетт утверждает, что благодаря тестированию на 42% сократилась текучесть кадров и появилась реальная возможность прогнозирования последующих успехов новичков на торговом поприще. [c.559]
Стабильность рабтего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. [c.68]
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный г.ыбор индивида сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организони и и других работникор.. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организация, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Например, менеджер может принять- решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более К) мин. или тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения се высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели после того как текстильные и обувные предприятия, поддсржипав-шнс благосостояние, переместились на юг или в другие страны. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию. [c.195]
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. [c.361]
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. [c.361]
Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА (см. рис.15.2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодейстзовать в будущем. В рубрике Пример 15.2. показано применение модели в американской армии. Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем,.ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей. [c.446]
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров . Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто констатируем реальности, существующие во многих организациях. Заметьте, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, используя страх как способ влияния. Не опубликуешься, не выживешь , — эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно. [c.471]
В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении. [c.482]
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности 38. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями39. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. [c.582]
Наблюдатели всегда отмечали низкий уровень забастовок, малую текучесть кадров и малое число прогулов в Японии и поэтому заключили, что если производительность труда высокая, то и моральное состояние тоже должно быть высоким, — замечает социолог Джеймс Линкольн, который работал по совместной программе Индианаполиса и Токио по исследованию вопросов привязанности к работе. — Фактически же, отношение рабочих к работе не очень-то объясняет их поведение . Традиционное американское представление о японском заводе — это трудолюбивые рабочие, преданность которых своей фирме куплена ценой обещания пожизненной занятости, больших льгот и стабильного продвижения но службе на основе старшинства. Однако это в принципе неверно. Откуда же тогда этот стереотип японского завода как одной большой счьстлипой семьи Эксперт по проблемам управления Жанет Ниар, которая тоже работала по вышеуказанной программе, говорит, что раньше американские ученые концентрировали свое внимание на наиболее успешных японских фирмах, а не на представительной группе. Вообще, только крупные компании берут на себя такие обязательства, как обеспечение пожизненной занятости своим рабочим. Но именно мелкие предприятия, с числом запятых менее 300 рабочих, дают более 80% валового национального продукта и на них трудится более 80% трудящихся Японии. [c.585]
В соответстпии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее ои ущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров. [c.586]
Тексас Инструменте осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее но собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось сэ 120 до 11 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение 5ыоик Моторс фирмы Дженерал Моторс провело программу реорганизации рабочие в дополнение к своим обязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качества. Руководство Бьюика считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы и поднять производительность на >%J. [c.588]
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, а не соображениям экономической эффективности. Еслн уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — тогэто следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль . Другие же говорят, что многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе . Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержанке труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие 9. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно не убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников60. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды61. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров. [c.588]
Смотреть страницы где упоминается термин Текучесть кадров
: [c.204] [c.275] [c.134] [c.216] [c.568] [c.348] [c.203] [c.267] [c.524] [c.545]Смотреть главы в:
Экономика и организация производства (1983) -- [ c.225 ]
Труд и заработная плата в СССР Издание 2 (1989) -- [ c.345 , c.347 ]
Основы розничной торговли (1999) -- [ c.304 ]
Основы менеджмента (1998) -- [ c.0 , c.399 , c.636 , c.637 , c.644 ]