Убеждение подчиненных

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.  [c.236]


Убеждение подчиненных принять рекомендации.  [c.781]

Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.  [c.201]

Авторитет - это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.  [c.121]

Конечно, реальное согласие с ценностями, выраженными в судебных решениях, статусах и административных распоряжениях, выходит далеко за рамки прав формальных механизмов подотчетности подчиненных. "Надлежащие нормы" могут соблюдаться, даже если известно, что никакого обращения в суд не будет. "Намерения законодателей" могут быть объектом тщательного выискивания и поддержки, даже если мало что говорит о возможности законодательного расследования или проверки. Исполнительные распоряжения могут строго выполняться даже в географически отдаленном подразделении, где подотчетность ослаблена расстоянием в три тысячи миль. Но восприимчивость к ценностям в подобных обстоятельствах едва ли может рассматриваться как подотчетность механизмам формального контроля. Ее лучше рассматривать как аспект неформального контроля, как восприимчивость в силу моральных убеждений подчиненного к системе легитимной власти. Под таким углом зрения она и будет рассмотрена в следующей главе.  [c.302]

В своей деятельности руководитель применяет различные способы воздействия на подчиненных ему работников. Эти способы воздействия называются методами руководства, которые связаны с методами управления, гак как направлены па реализацию одних и тех же целей. Различают следующие методы руководства организационного воздействия, материального стимулирования, социального воздействия и морального стимулирования, убеждения.  [c.355]

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э.. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.  [c.322]

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.  [c.478]


Б. Если управляющие будут выслушивать мнение каждого подчиненного, они будут тратить много времени на уговоры, убеждения, урегулирование различных вопросов. В связи с этим может случиться так, что управляющие будут не в состоянии своевременно проводить в жизнь необходимые мероприятия в экстремальных условиях.  [c.187]

ГОСУДАРСТВЕННАЯ ВЛАСТЬ - совокупность отношений общества как соц. системы. Функция, необходимый элемент гос. управления. Ее содержание — подчинение воле носителей этой функции (лиц, групп, учреждений) всех субъектов данной системы. Процессы (состояния), благодаря которым реализуются подобные отношения, есть господство, управление, руководство, регулирование, контроль. Методы реализации принуждение, убеждение, поощрение, использование авторитета и др.  [c.51]

Стиль управления, основывающийся главным образом (но не только) на "теории X", согласуется с присущим многим западным компаниям убеждением в необходимости жесткого управления подчиненными.  [c.775]

В качестве вредных последствий системы откупов Чернышевский указывал 1) на истощение тех источников, на которых основываются доходы правительства и его могущество 2) на взимание с народа суммы гораздо большей, нежели какая получается правительством 3) на разрушение нравственных убеждений в народе 4) на ослабление стимулов к честному труду. Кроме того, передавая часть своих прав нескольким частным лицам, государство лишается свободы действий. Каково бы ни было подчинение откупщика местным властям по формальным условиям откупного контракта, откупщик все-таки имеет свой круг действия, в котором распоряжается он. Интересы правительства всегда связаны с выгодами общества оно всегда до известной степени сознает эту связь и заботится о национальном благе. Правительство не вчера начало, не завтра кончит свои сношения с обществом, оно считает себя вечным его спутником, потому собственная выгода заставляет его щадить силы общества ныне, чтобы самому не остаться без средств, если истощит их. Совершенно не таково положение откупщика до будущности общества ему нет никакого дела, он думает только о том, чтобы как можно больше собрать с общества ныне завтра оно увидит себя разоренным и с этим вместе обеднеет правительство — какая нужда в том откупщику Он уже кончил свои счеты и знать ни о чем не хочет. Его девиз После меня хоть трава не расти . Потому система откупов расстраивает нацию, истощает средства, которыми может располагать правительство. Правительство — это хозяин поместья откупщик — это чеченец, на несколько часов вторгающийся в поместье можно представить себе, каково будет состояние хозяина после того, как поместье испытает набег чеченца. Нет, наше сравнение еще неполно разорительный набег уничтожает только жатву и уже готовое богатство жителей, он не портит самой почвы, он не портит нравственных сил ее населения. Откуп делает и это. Мало того, что он стремится как можно скорее истощить материальные средства населения, — вдобавок, он разрушает моральный капитал, которым могли бы скоро быть восстановлены все потери 2.  [c.107]

Внушение является односторонним воздействием активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.  [c.227]

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы [2. С.480].  [c.227]

D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролировать любую ситуацию и гарантировать себя от ошибок подчиненных.  [c.250]

Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к формуле "Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу". Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться существующей в этой связи фразы "Вероятно", "Я не уверен", "Полагаю, что Вы правы" и т.п.  [c.262]


Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику "отступления" или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными (якобы "в интересах дела"). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.  [c.265]

Участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала через других, убеждение в правильности предлагаемого варианта до появления его в виде приказа на исполнение.  [c.53]

Создание рабочей группы - команды из специалистов, убежденных в возможности преодоления кризиса (недопустимо присутствие сомневающихся), - в целях разработки краткосрочной антикризисной программы. Важно сразу же решить вопросы подчиненности, ответственности и прав руководителя данной команды, наделить его четкими полномочиями в расходовании выделенных финансовых ресурсов, установить порядок взаимодействия с руководителями сфер деятельности и структурных подразделений энергокомпании, периодичность заслушивания отчетов и принятия по ним конкретных решений.  [c.506]

Выше (глава 5) мы определили власть как реальную возможность влиять на поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя влиять на конкретные рабочие действия и принимаемые решения. Эта способность взаимосвязана с источниками власти. Применительно к рассматриваемой проблеме можно выделить следующие типы или формы власти руководителя законная власть и полномочия, которой обладает руководитель в соответствии с занимаемой им должностью в организации, принуждение, вознаграждение, традиции, опыт и личный пример. Руководитель также может влиять на подчиненных через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективные руководители используют для оказания влияния, как правило, различные формы власти. Одновременно и подчиненные имеют определенную власть над руководителем. Эта власть проявляется в зависимости руководителя от подчиненных в таких вопросах, как необходимая информация при принятии решений, неформальные контакты с людьми, чье содействие требуется для руководителя, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания. Принимая решение об использовании власти, руководитель должен учитывать, что одностороннее использование им своей власти в полном объеме может вызвать ответную реакцию, когда подчиненные захотят продемонстрировать свою власть. Такие взаимоотношения могут снизить уровень достижения целей организации и привести к напрасной трате усилий руководителя. Все факторы, связанные с использованием власти и других методов влияния руководителя на поведение подчиненных для достижения целей организации в конечном итоге определяют конкретный стиль руководства.  [c.144]

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают его потребности более высокого уровня потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов.  [c.149]

Соединение всех четырех элементов миссии бизнеса придает ощущение смысла работе сотрудников, которое стимулирует высокий уровень ответственности и преданности компании и формирует у них понимание направления движения. В результате исследования, проведенного в ряде крупных организаций Великобритании, было установлено, что формулировка миссии получила широкое распространение и рассматривалась как наиболее значимый аргумент с точки зрения проявления лидерства и мотивации персонала [11]. Формулировка миссии представляет собой попытку донести до сотрудников убеждения руководителей высшего звена, в частности в отношении сферы исключительной компетентности компании, а также обозначить принятые в компании нормы поведения. Она задает общее направление работы для руководителей, а при смене руководства используется для того, чтобы повести организацию в новом направлении. Исследование Кокса (Сох) показало, что формулировка миссии с таким же успехом может играть и внешнюю роль [12]. Хотя эта функция миссии играет подчиненную роль по отношению к ее внутреннему использованию, тем не менее она может оказаться полезной при работе с поставщиками, выступая в качестве средства их информирования, ориентируя их и налагая на них дополнительные обязательства. С другой стороны, она может помочь в доведении до ведома организаций-потребителей сведений о репутации компании, предоставляемом ею уровне качества товаров и услуг.  [c.48]

Стиль убеждения и стимулов. Менеджеры, использующие этот подход, также принимают свои решения, но вместо сообщения их служащим пытаются убедить подчиненных принять их. Признавая возможность сопротивления со стороны тех, перед кем встанет проблема принятия решений, они стремятся уменьшить это противодействие, продавая эти решения.  [c.442]

Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений понятие преобразующего, или реформаторского, лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует подчиненных путем повышения уровня их сознательного восприятия важности и ценности поставленной цели, представления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью организации, создания атмосферы доверительности и убеждения подчиненных в необходимости саморазвития. Модель преобразующего лидерства предполагает наличие у лидера и подчиненных определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.  [c.464]

Д. МакГрегор выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя 1) задания, которые получает подчиненный 2) качество выполнения задания 3) время получения задания 4) ожидаемое время выполнения задачи 5) средства, имеющиеся для выполнения задачи 6) коллектив, в котором работает подчиненный 7) инструкции, полученные подчиненным 8) убеждение подчиненного в посильности задачи 9) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу 10) размер вознаграждения за проведенную работу 11) уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.  [c.98]

В частности, когда требующая решения проблема затрагивает работу нескольких подразделений организаций, положение руководителя, имеющего в формальной оиганизационной структуре иерархическую власть над всеми этими подразделениями, зачастую считается наилучшим для принятия решения, поскольку он располагает "полной картиной" происходящего. Поэтому координирующие функции, которые обычно исполняют люди, обладающие иерархической властью, опираются, по крайней мере частично, на полномочия, основанные на доверии, — т.е. на убеждении подчиненных в том, что начальник лучше всех информирован о ситуации в целом.  [c.159]

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа, которые МакГрегор назвал теорией X , не принимают во внимание способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения МзкГрсгор назвал теорией У , предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу.  [c.511]

Кодекс поведения предназначен в первую очередь-для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить его смысл для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К. Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.  [c.159]

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.  [c.270]

Идеология классической политической экономии господствовала длительное время, идеология, которая этическую точку зрения делала излишней, поскольку она предполагала, что механизм экономической жизни производит собственной силой тоу что этика ожидает от осуществления своих идеалов, В этом плане показательно высказывание французского экономиста, представителя классической политической экономии Ф. Бастиа (1801—1850). В работе Экономические гармонии он пишет Природа, создающая все, даже самое великое, простейшими средствами, так устроила социальный порядок, что действия, в своей причине лишенные нравственного элемента, т.е. исходящие из собственного интереса, тем не менее, ведут к тем же результатам, каких ожидают моралисты от добродетели, самообладания и человеколюбия, т.е. к всеобщему благополучию . Другими словами, состояния общего блага можно, достичь, не опираясь на нравственные чувства и человеколюбивое настроение. Данное убеждение сыграло большую роль в процессе высвобождения экономических отношений из социальных и культурных норм в пользу большего подчинения экономики собственным законам, большего воздействия экономических закономерностей на распределение благ и социальную структуру общества.  [c.26]

Данное убеждение покоится на предположении, что существует свобода выбора между различными способами экономического поведения1. Однако в реальности свобода отсутствует или резко ограничена. В этих условиях экономический интерес заменяется принуждением — безальтернативным подчинением человека внешним по отношению к нему условиям. Можно выделить три формы принуждения к хозяйственной деятельности.  [c.56]

Заблуждение относительно своих исключительных способностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение Я это сделаю лучше . При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. Два соображения указывают на ошибочность утверждения, даже если оно иногда бывает в отдельных ситуациях справедливым. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общая выгода может быть заметнее, если руководитель сконцентрирует свои усилия на планировании и контроле, осознанно поручая подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько низшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свои способности. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квали-  [c.90]

Руководитель (1984) -- [ c.127 ]