При децентрализации ответственность за прибыль распределяется по организационным подразделениям. Чем ниже уровень принятия решений, тем выше степень децентрализации управления. Децентрализация оказывается наиболее эффективной в компаниях, предусматривающих обязательные измерения затрат и прибыли, и наиболее успешной в компаниях с полностью автономными подразделениями. Децентрализация может осуществляться в различных формах, в том числе, по функциональному или географическому признаку или по прибыли. [c.402]
Распределенные системы обеспечивают более низкую стоимость всей обработки, живучесть всей системы, возможность быстрой ее реконфигурации. Создается возможность создания гибких автоматизированных систем учета, способных к быстрой адаптации и перестройке в условиях изменяющегося хозяйственного механизма и совершенствования процессов управления. Децентрализация в учете на базе ПЭВМ позволит основную обработку данных вести непосредственно в местах возникновения первичной производственной информации, использовать ее для оперативного управления производством. [c.152]
Производственно-организационные задачи. Они зависят от места и роли бригады в общей организации производства и его управлении. Децентрализация функций управления в условиях бригадной организации труда — объективный процесс, связанный с возрастающей степенью концентрации производства. [c.138]
Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом управленческих ступеней. В то время как в централизованной вертикальной структуре менеджеры и работники вынуждены взбираться вверх по иерархической лестнице, чтобы получить ответ, в децентрализованной горизонтальной структуре они сами дают ответы и разрабатывают планы действий принятие решений и подотчетность за результаты являются частью их работы. Упорядочение процесса принятия решений обычно сокращает время реакции на действия конкурентов, изменившиеся предпочтения покупателей и другие тенденции на рынке. Оно также стимулирует новые идеи, творческую мысль, новаторство и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и работников. В последние годы наблюдался решительный отход от авторитарных, многоуровневых, иерархических структур в пользу горизонтальных, децентрализованных структур, расширяющих полномочия работников. Предпочтение, отдаваемое более простым управленческим структурам и расширению полномочий работников, основано на двух принципах. 1. Право принимать решения следует делегировать на самый низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованные решения, — людям (менеджерам и рядовым сотрудникам), которые ближе всего к событиям, знают проблемы и в состоянии взвесить все факторы. Применительно к стратегическому управлению децентрализация означает, что менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять разработку стратегии своей единицы, но и принимать решения о формах ее реализации. Так что децентрализация предполагает подбор сильных менеджеров для каждой организационной единицы и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующих стратегий в своих единицах. От менеджеров, которые систематически получают неудовлетворительные результаты и не обеспечивают разработку и реализацию подходящих стратегий, следует избавляться. 2. Работники, не имеющие статуса менеджера, должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся [c.328]
Тип управления логистической системой Централизация управления Децентрализация управления [c.78]
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как центры прибыли , активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А.Слоуна как скоординированную децентрализацию . [c.92]
Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. [c.97]
Учитывая многообразие и множественность элементов мегапроекта и субъектов управления, децентрализацию управления всей экономикой и др. факторы, разработка управления должна осуществляться для каждого субъекта управления и объектов его управления, сообразуясь с принятыми общими принципами и идеологией управления. [c.82]
Принцип централизации управления должен пронизывать все технологические подразделения. Выделять отдельные группы и даже отдельных технологов с целью их специализации нужно лишь при условии обеспечения полной их загрузки. Необходимо помнить, что всякая децентрализация усложняет руководство и ослабляет влияние руководителя. [c.6]
Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. [c.349]
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30. [c.351]
МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Как и большинство других вспомогательных средств управления, на работу ИУС оказывают влияние изменения внутренних и внешних обстоятельств. Любое изменение в структуре организации обычно означает, что какую-то конкретную информацию нужно будет направлять по другому адресу. Например, если высшее руководство предпринимает шаги к децентрализации организационной структуры, необходимо модифицировать ИУС таким образом, чтобы снабжать руководителей более низких звеньев отчетами и другой информацией, которая ранее была адресована только высшему руководству. Аналогично, если произошло изменение целей, например, вследствие решения выпускать новое изделие, нужно так изменить и модернизировать ИУС, чтобы она выдавала информацию о новых потребителях и конкурентах. Если от правительственных органов поступают новые распоряжения относительно налогообложения, безопасности изделия, потребительской информации, гарантий прав на работу и т.п., необходимо модернизировать ИУС с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации. В одном отчете в этой связи говорится По самой природе их профессии руководящие работники не могут предвидеть, какая именно информация им может понадобиться. Изменения банковского процента, возможное слияние компаний, объявление конкурентов о выпуске нового изделия может заставить управляющего разыскивать соответствующие данные и собирать буквально по крохам необходимую ему для принятия решения информацию. Даже рутинный анализ оперативных данных может породить самые неожиданные вопросы 32. [c.422]
Тема . Децентрализация управления и учет результатов по центрам ответственности. [c.456]
Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления. [c.6]
Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945—1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955—1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала. [c.156]
Децентрализация управления недрами — за центром необходимо оставить лишь функции по координации действий регионов и разработке общероссийских проектов. Этот, казалось бы, логичный принцип вызвал ожесточенную критику со стороны составителей закона о недрах Российской Федерации. Федеральные власти упорно добиваются все управление недрами сосредоточить у себя. Как совместить разумную децентрализацию управления недрами с общероссийской государственной собственностью на недра, до сих пор остается неясным. [c.109]
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П.у.п. отражают требования объективно действующих экон. законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства отбора, подбора и расстановки кадров сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации линейного, функционального и целевого управления контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие П.у.п. пожизненного найма контроля исполнения заданий, основанного на доверии сочетания такого контроля с корпоративной культурой консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. [c.278]
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — метод технико-экон. исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п. Ф.-с.а.с.у.п. как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом. Ф.-с.а.с.у.п. включает следующие этапы подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении Ф.-с.а.с.у.п. На информационном [c.426]
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ [c.431]
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на ниж- [c.431]
Башкортостану для эффективного хозяйствования необходимы высокие скорости выработки и принятия управленческих решений, стратегически выстроенных и тесно между собой взаимоувязанных, одновременно с нарастанием объемов ресурсов, перемещаемых на базе таких решений. Это обстоятельство, с одной стороны, толкает на децентрализацию полномочий и ответственности. С другой стороны, растущие экономические, социальные, экологические, а нередко - и политические, риски требуют жесткой концентрации власти в руках ограниченного числа высших чиновников управления, облеченных максимумом доверия и властных полномочий. [c.72]
Следует отметить, что организация и управление — самостоятельные звенья процесса строительства, тесно связанные друг с другом и влияющие друг на друга, но не взаимозаменяемые. Организация — это структура строительно-монтажных предприятий и баз строительной индустрии и принятая технология выполнения работ, а управление — это координация действия и взаимосвязей в процессе строительства. Создание гибкой и стройной системы управления в значительной мере зависит от организационных форм. В этом аспекте основными вопросами совершенствования организации и управления являются оптимальность размеров — мощности строительных организаций и баз строительной индустрии степень их централизации или децентрализации и специализации четкость организационной структуры и управляемости строительным процессом. [c.41]
Управление по каждой функции может осуществляться с разной степенью централизации. Под централизацией функций управления понимается концентрация принятия решений, аккумуляция власти на высшем уровне. Централизация и децентрализация — это не взаимоисключающие понятия. Они выражают лишь разную степень распределения ответственности и контроля по вертикали . [c.288]
Проектирование организационной структуры связано с решением таких вопросов, как определение состава и содержания функций, степени централизации и децентрализации функций и числа ступеней аппарата управления, числа линейных и функциональных звеньев в каждой ступени, распределение функций между звеньями различных ступеней, установление подчиненности между звеньями. В зависимости от способа решения этих проблем различают несколько видов структур управления линейную, функциональную, линейно-функциональную. Самостоятельный вид составляют программно-целевые и матричные структуры управления. [c.288]
Разграничение задач управления, проявляющееся в специализации подразделений и исполнителей, требует одновременного решения вопросов централизации или децентрализации выполнения этих задач. [c.293]
Однако в структуре "идеально организованной" системы присутствуют функции, которые может выполнять только управляющая система прогнозирование, маркетинговое управление, финансовый и экономический анализ всей системы, координация финансовых потоков. Отсюда следует важный для проектирования и создания систем с разнородным капиталом вывод даже в идеально организованной системе с высокой степенью децентрализации (существованием адаптера в каждой подсистеме) наличие управляющей системы (выполняющей особые, стратегические функции адаптера) является обязательным условием выживаемости системы [87]. [c.202]
Важный принцип управления — принцип демократического централизма, означающий централизацию планового руководства, организующую, направляющую роль центральных органов в сочетании с организацией и использованием инициативы и творчества масс. Этот принцип требует правильного сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием, правильного сочетания централизованного руководства с широким развертыванием инициативы работников цехов, производственных подразделений, сосредоточения деятельности центральных органов управления на решении главных стратегических задач. [c.44]
При дивизиональной структуре управления вузом должности контроллеров вводятся во всех обособленных структурных подразделениях. Однако полная децентрализация функций контроллинга представляется нам нецелесообразной, так как задачи, решаемые службой контроллинга, носят стратегический характер и входят в компетенцию центральной администрации вуза. [c.31]
Как уже отмечалось, крупные диверсифицированные промышленные компании нуждаются в топ-менеджере, который имеет черты, присущие государственному деятелю. К ним правомерно отнести, например, следующие умение формировать цели, разрабатывать и оптимизировать алгоритмы для их согласования опыт достижения власти в организации и другие. Тенденция к децентрализации функций управления и изменения самих объектов управления позволяют говорить о том, что в третьем рассмотренном периоде функционирования фирмы (2000—2010 гг.) все же будут преобладать созидатели системы и менеджеры инновационного типа. [c.74]
Окумура и другие специалисты обследовали 170 мно-.IX корпораций обрабатывающей промыш-Японии с целью выяснить вопрос о соотношении централизации и децентрализации принимаемых в них решений. Их обзор показывает, что и в этой области соблюдаются те же принципы, что и в управлении материнских компаний. [c.213]
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24. [c.350]
В соответствии с обследованием, проведенным в 1984 г. Советом промышленной конференции, 80% американских рабочих заявляют о том, что они удовлетворены своей работой, причем треть из них (27%) весьма удовлетворены. Из 20% неудовлетворенных, 6,5% — очень не удовлетворены своей работой. Кроме того, как показано в примсре 9.3, американские рабочие в большей мере удовлетворены своей работой, чем их японские коллеги. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей50. Это включает и уже рассмотренные нами методы, в том числе децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. [c.584]
Предлагаемая в данной работе система экономического саморегулирования основана на действительных товарно-денежных отношениях между геологической и добывающей отраслями, не противоречит законодательству о предприятии и о недрах, находится в духе прогрессивных тенденций децентрализации и экономизации управления. Особая роль в ней отводится стимулам ускоренного ресурсосберегающего и эффективного развития при соблюдении ряда социальных принципов. Запасы в недрах рассматриваются как продукт незавершенного производства, имеющий ярко выраженный нестандартный, индивидуальный характер. Цены на такой товар неизбежно определяются исходя из цен на первую стандартную товарную продукцию за вычетом предстоящих затрат для ее получения с учетом фактора риска и фактора времени. [c.155]
Наука об управлении предполагает применение как общих законов производства, определяемых технологией отрасли, так и закономерностей социального развития, характерных для социалистического общества. Такими закономерностями являются единство принципов и интересов управления на iB ex ступенях народного хозяйства, оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении, плановое ведение хозяйства. [c.113]
Осуществляемая реформа жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) имеет громадную социально-экономическую значимость, так как затрагивает интересы каждой российской семьи и требует больших финансовых вливаний из государственного бюджета. Стоимость реформы, по разным оценкам, с 2001 по 2010 гг. будет составлять 600-700 млрд руб. При этом государству приходится рассчитывать только на собственные силы, так как в ближайшие годы не приходится ждать потока инвестиций в эту сферу в силу её непривлекательности. Жилищно-коммунальный комплекс (ЖКК) находится в критическом состоянии. Большинство предприятий коммунального хозяйства является убыточными. По состоянию на 1 января 2001 года дебиторская задолженность 168,1 млрд. руб., кредиторская - 245,1 млрд. руб. Срочной модернизации требуют около 30% мощностей водопровода, 16% водопроводных сетей. Из действующих канализационных очистных сооружений 60% перегружены, 38% сооружений эксплуатируются 25-30 лет и требуют срочной реконструкции2 и т.д., и т.п. В значительной степени этому способствовали следующие факторы децентрализация управления ЖКК не была компенсирована организацией жёсткого государственного контроля существующий экономический механизм имеет затратный характер, не создаёт стимулов к реальной экономии средств неудовлетворительное финансовое состояние жилищно-коммунальных предприятий из-за накопившихся долгов вследствие непроплаты местными бюджетами дотаций на разницу в тарифах и наконец, последнее - кардинальное изменение сложившейся системы ЖКХ, за относительно короткий промежуток времени, является далеко не лучшим решением, кардинально её можно только разрушить. [c.75]
Автономия вуза требует внедрения такой формы управления в высшей школе как децентрализация но эта форма способна быть эффективной лишь при высокой степени развития организации как системы в целом, так и ее подсистем. В развитой интегрированной компании каждое подразделение имеет независимый годовой бюджет. В то же время на длительном временном интервале отдельные подразделения добровольно идут на финансовые "жертвы", если они необходимы другим. Как указывает Г. Хардин "Мы можем оставаться свободными лишь в том случае, если согласны на некоторые поте-ри" [87]. [c.201]
Вопросы создания рациональной системы управления высшей школой - это, прежде всего, определение степени автономности и децентрализации управляемых подсистем. В структуре системы с разнородным капиталом (а это следствие интеграции высшей школы, науки и производства) присутствуют функции,, которые может выполнять только управляющая система. Более того, создание управляющей системы позволит решить вопросы координации между всеми звеньями интеграционного процесса, не затрагивая интересов собственности и самостоятельности функционирования отдельных участников. Например, регистрация управляющей системы в качестве юридического лица, куда будут внесены определенные доли (в виде имущества, площадей, акций, ценных бумаг и пр.) промышленных предприятий, вуза, институтов фундаментальной науки, финансовых институтов - позволит решать вопросы координации финансовых потоков, подготовки и переподготовки кадров, целевых научных исследований, освоения новых месторождений без потери самостоятельности каждого участника такого концерна. Во главе управляющей компании может стоять руководитель учебного, научного или промышленного предприятия. Данная управляющая компания может быть зарегистрирована в любой организационно-правовой форме (соответствующей гражданскому кодексу), сохранив за собой статус научно-учебно-производственной структуры (а это различные статьи финансирования из бюджета). В этих условия вопросы акционирова- [c.202]
Наряду с этим целесообразно сосредоточить усилия специалистов на устранение ряда недостатков, которые являются общими и для других объединений Главтюменнефтегаза. К ним относится прежде всего чрезмерная децентрализация управления. Это проявляется в наделении большинства производственных подразделений правами социалистического государственного производственного предприятия, что приводит к дроблению целей, множественности систем планирования и учета, чрезмерной разветвлен-ности договорной системы и системы взаиморасчетов внутри объединения, невозможности централизации не только производственных, но и функциональных задач, сосредоточению основной численности управленческого персонала на уровне предприятий, невозможности создания АСУ. [c.209]
Подобная перестройка предполагает децентрализацию управления и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям. Такой тип управления характерен для дивизио-нальных структур, где за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и жесткого контроля по общекорпоративным вопросам, а часть или даже все штабные функции (планирование, учет, финансовое управление и другие) передаются подразделениям. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона высвобождаются для решения стратегических задач. [c.30]