Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства. [c.81]
Основным источником проектов для коммерциализации являются научно-технический задел НУ и его научно-технический потенциал. Поэтому первым этапом для формирования стратегии направлений развития НИИ является анализ его внутреннего потенциала, т.е. что на данном этапе он может предложить на рынки (технологий, продуктов, услуг) и по каким направлениям можно вести исследования и разработки, исходя из наличия конкретных специалистов (или возможности привлечения необходимых специалистов). Следующий этап — анализ внешней среды института и его места в территориальном разделении труда. [c.65]
Контроль за ходом разработки новых продуктов обычно осуществляется руководителями функциональных подразделений, которые на основе регулярных отчетов принимают решения о целесообразности дальнейшего финансирования проекта. В их обязанности входит принятие решений о стратегиях и приоритетах, относящихся к выпуску нового продукта. Независимо от типа подчиненной структуры (объединенная группа, руководство по продукту (торговой марке) или отдел по разработке нового продукта) их участие в специальном комитете по новому продукту повышает престиж проектов. [c.120]
При разработке концепции реализации оперируют такими качественными объектами и понятиями, как видение, миссия, ключевые компетенции, критические факторы успеха, цели, стратегии, сегменты рынка, бизнес-единицы, специализация, стратегический продукт и т.д. Такая качественная оценка отдельных элементов системы позволяет преодолеть ее концептуальную сложность, а затем и создать проект концепции реструктуризации. [c.297]
Концентрация усилий является предположительно самым важным принципом стратегического планирования. В инвестиционном планировании это означает, что инвестиционные проекты планируются с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых мест и сгруппировать силы для концентрации на областях возможного успеха. Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях продукт - рынок и на разработке существенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсах. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств. [c.221]
Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий координации усилий большого числа участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок. [c.262]
Важность обсуждаемой сегодня темы была отмечена и в ряду важнейших задач Стратегии повышения конкурентоспособности национальной банковской системы РФ , принятой на XVI съезде Ассоциации российских банков в апреле 2005 г. В результате Ассоциацией российских банков создана рабочая группа, которая проделала большую работу по выработке подходов к разработке и внедрению стандартов. Полученные первые результаты в виде проектов стандартов качества по ряду наиболее актуальных аспектов управления банковской деятельностью сегодня будут представлены на обсуждение. Особенностью этих стандартов является то, что они предъявляют требования не к качеству продуктов банков напрямую, а к системе организации управления банковским бизнесом по аналогии с международными стандартами серии ISO 9000, обобщающими передовой мировой опыт в области управления качеством. [c.3]
Детальное рассмотрение стандарта ISO 9001 показывает наличие в нем элементов как проектного управления (разделы, связанные с разработкой новых продуктов и услуг), так и наличие элементов системы стратегического менеджмента. Наш опыт подсказывает, что для создания в организации единой и действенной системы менеджмента жизненно необходимо объединить его элементы (стратегия, качество, финансы, ресурсы, инновации, бренд) в стройную взаимосвязанную систему. Наиболее очевидно интегрируются именно стратегический менеджмент, менеджмент качества и менеджмент проектов. [c.65]
Эффективность участия в инвестиционных проектах банковского сектора региона в целом рассматривается с точки зрения инвестиционной активности банков, а именно увеличения общей суммы инвестиционных кредитов, совокупных активов, капиталов, прибыльности деятельности банков и, следовательно, роста их доли в валовом региональном продукте. Заинтересованность банковских институтов в активизации инвестиционного процесса связана с расширением деятельности обслуживаемых клиентов, с возможностью участия в разработке стратегии развития предприятий-заемщиков, выбора приоритетных направлений вложения ресурсов, с дополнительными льготами по налогообложению, предоставляемыми Администрацией региона. [c.222]
Поведение потребителей лизинга, от которого во многом зависит наличие спроса на появляющуюся в результате реализации лизинговой компанией инновационного проекта инновационную лизинговую услугу. Рынок индивидуализированного спроса обусловливает необходимость обязательного учета этого фактора при разработке инновационной стратегии лизинговых фирм. Учет этого фактора для предприятия-лизингодателя предполагает дополнительные усилия по формированию будущего потребительского спроса на новый лизинговый продукт, услугу и т.д. [c.111]
Ответы на поставленные вопросы позволят ориентировать конечный продукт проекта на заинтересованных в нем наиболее перспективных потребителей и подготовить условия для реализации продукта на последующих стадиях проекта. Далее, на прединвестиционной стадии в задачи маркетинга входит прогноз конъюнктуры рынка разработка плана и стратегии маркетинга. [c.155]
Генерация идей — это постоянный систематический поиск возможностей создания новых товаров. Он включает отбор источников новых идей и методов их развития. После отбора идей потенциальных товаров фирма проводит их фильтрацию исключает неподходящие, малоприемлемые из дальнейшего рассмотрения. Фирма должна иметь обратную связь с потребителями относительно своих идей и продуктов. Проверить концепцию — значит донести до потребителя идею предполагаемого товара, определить его отношение к товару и намерение совершить покупку на этом раннем этапе реализации идеи товара. Экономический анализ оставшихся после фильтрации идей более детализирован, чем на этапе фильтрации (он основывается обычно на анализе прогнозов спроса, издержек, предполагаемых капиталовложений и прибылей). На этапе разработки продукции идею доводят до овеществленной формы и определяют базовую стратегию маркетинга, включающую проектирование продукта с учетом будущих требований, разработку торговой марки, упаковки, позиционирование товара, проверку отношения к нему потребителя. Пробный маркетинг — это реализация продукта в одном или нескольких выбранных районах и наблюдение за ситуацией в рамках плана маркетинга. Цель — оценить коммерческие возможности продукции в реальных рыночных условиях и проверить отлажен-ность маркетингового механизма фирмы. Коммерческая реализация проекта соответствует стадии рыночного внедре- [c.303]
Представленный на рассмотрение настоящей конференции проект Стандарта, на наш взгляд, формулирует основные требования к организации процесса управления взаимоотношениями с потребителями банковских услуг с учетом лучшей практики и международных стандартов. Он может использоваться банками и их клиентами как инструмент оценки качества управления в сфере взаимоотношений кредитных организаций со своими потребителями. Одновременно для банков (их владельцев и менеджеров) это еще и средство достижения требуемого качества организации процесса, формирования соответствующей стратегии изменений. Данный Стандарт можно также рассматривать как источник для дальнейшей разработки и внедрения стандартов качества предоставляемых банковских услуг путем его дезагрегации по конкретным видам банковских продуктов (депозиты, кредиты и пр.), а также основным клиентским группам. [c.27]
Отсутствие четкого целеполагания до начала R D. Как было рассмотрено выше, любой инновационный проект начинается с определения целей его реализации, которые должны коррелировать с общей маркетинговой стратегией компании. На основе поставленных целей и глубоких маркетинговых исследований формируется концепция продукта, и только затем финансируются НИОКР по будущему продукту. Даже серьезные прикладные исследования, которые будут востребованы в долгосрочной перспективе и на которые уходят годы работы, должны быть основаны на четкой системе целеполагания и маркетингового планирования. В противном случае возможны два негативных последствия. Первый сценарий, который встречается довольно часто, заключается в отрыве результатов деятельности отделов R D от маркетинговой необходимости. У компании появляется новый продукт, который в данный момент времени не будет иметь спроса на рынке, так как его разработка не осуществлялась согласованно с маркетинговым отделом. Успех такого товара маловероятен. [c.71]
Повысить степень удовлетворенности клиентов Эта цель также весьма часто встречается в создаваемых BS . Повысить удовлетворенность клиентов — цель, конечно, очень важная, — считает руководитель одного из проектов г-н Кард, — но я об этом знал еще до разработки сбалансированной системы показателей. Нам важно определиться с тем, как мы себя позиционируем, чтобы клиент был доволен нашей работой больше, нежели работой наших конкурентов . Это мнение вызвало ожесточенные дискуссии. Результаты работы над этой проблемой отражают следующие выводы в массовом сегменте фирма собирается привлекать клиентов, предлагая им функциональные, надежные, технически не перегруженные и удобные в использовании аппараты по приемлемым ценам в дорогом ценовом сегменте фирма предлагает своим клиентам продукты серии High Quality и инновационные решения в этом сегменте фирма не участвует в ценовой борьбе. В качестве критерия дифференциации по обоим сегментам рассматривается критерий функциональной надежности. Предлагать клиентам высокую функциональную надежность наших аппаратов — вот сердце нашей стратегии — резюмирует дискуссии директор фирмы. Первоначальная цель повысить степень удовлетворенности клиентов рассматривается как принципиальная цель на уровне миссии. [c.204]
Для организации-производителя вполне типична ситуация, когда она разрабатывает одновременно несколько версий одного и того же продукта и в каждый момент времени все эти версии находятся на разных стадиях разр. Обычно, в таком случае, часть версий продукта находится в эксплуатации у потребителей, другая часть находиться в процессе разработки, а третья часть находиться лишь на этапе планирования. С точки зрения управления и планирования каждая версия может рассматриваться как отдельный проект со своими собственными стадиями и воротами . Однако при этом необходимо, чтобы планирование учитывало все версии продукта, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Необходимо заранее запланировать, в какой момент текущая версия продукта, находящаяся в коммерческой эксплуатации, будет заменена новой версией. При использовании метода ворота стадий все эти аспекты необходимо учитывать в процессе формировании целей стадий, чтобы находить наилучшую инвестиционную стратегию, направленную на увеличение рыночной доли компании. [c.199]
Более развитой в направлении дивизионализации стала структура с маркетинговыми подразделениями, в которой назначались руководители высшего звена, ответственные за разработку стратегии, связанной с определенной группой продуктов (рынков). Менеджера такого подразделения поддерживала группа функциональных руководителей среднего звена. В обязанности группы входило i/ разработка проектов плана развития и бюджета [c.75]