Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня предпринимательских навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы Аи Ти энд Ти в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых. [c.591]
Организация маркетинга, ее цели и принципы. Понятие маркетинговой службы предприятия, ее виды и формы. Взаимоотношения маркетинговой службы с другими службами предприятия и с государственными структурами. Матричный, функциональный, дивизионный, проблемный принципы формирования маркетинговых подразделений. Человеческий фактор в организации маркетинга. Понятие корпоративной культуры в деятельности маркетинговых служб. [c.128]
Тема 14. Организационное поведение и корпоративная культура. [c.270]
Понятие и функции корпоративной культуры. Показатели, по которым определяется корпоративная культура. Виды корпоративной культуры и поведение участников. Культурный фон организации и его влияние на организационной поведение. Сильный и слабый культурный фон. [c.270]
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П.у.п. отражают требования объективно действующих экон. законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства отбора, подбора и расстановки кадров сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации линейного, функционального и целевого управления контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие П.у.п. пожизненного найма контроля исполнения заданий, основанного на доверии сочетания такого контроля с корпоративной культурой консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. [c.278]
В конечном итоге главным фактором, определяющим скорость компании, становится ее корпоративная культура. Сотрудники компаний должны изменить свои представления о том, как быстро они должны действовать на своих рабочих местах. Каждый должен осознать тот простой факт, что если его компании не удастся достаточно быстро, и не теряя при этом в качестве, удовлетворить имеющийся потребительский спрос, то это сделает конкурирующая фирма. И как только необходимость энергичных действий укоренится в умах сотрудников компании, электронные технологии помогут обеспечить быстроту ее рефлексов. [c.165]
Безусловно, и наши конкуренты на этом рынке тоже пользуются электронными средствами. В индустрии высоких технологий электронная почта уже давно вошла в стандарт отрасли. Она считается чем-то само собой разумеющимся, вроде персональных компьютеров. Настолько, что, когда в конце 1996 года я предсказал в своей колонке, публикуемой сразу в нескольких изданиях, что к концу 1997 года электронной почтой будет пользоваться большинство компаний — пророчество, обернувшееся явью, — два компьютерных журналиста набросились на меня так, словно хотели совсем стереть в порошок. Общий смысл их нападок можно выразить фразой Билл Гейтс предсказывает прошлое . Конечно, те, кто работает в компьютерной индустрии, близко знакомы с электронной почтой уже лет пятнадцать-двадцать, но даже в 1996 году этой службой пользовалось менее половины от общего числа всех компаний в мире. Недостаточно иметь критическую массу работников, обеспеченных доступом к электронной почте. Пока все работники интеллектуального труда не будут пользоваться этой системой несколько раз в день, компании не смогут оправдать ее применения. Чтобы задать точку отсчета, скажу, что в организации, где электронная почта является интегральной частью корпоративной культуры, средний работник отправляет от пяти до десяти посланий в день и получает от двадцати пяти до пятидесяти а наиболее активные пользователи отправляют и получают до сотни электронных писем ежедневно. [c.185]
Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. Оправданный риск — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура могут быть реальным препятствием на пути к успеху. [c.187]
Эти принципы организации внутрикорпоративных отношений реализуются в определенной организационной структуре. Важным элементом внутрикорпоративного организационно-хозяйственного механизма предпринимательства служит система управления. В этой связи необходим переход от административной к органически-клеточной системе управления, реализующий потенциал предпринимательства каждого подразделения и сотрудника корпорации. При этом надо иметь в виду, что управление строится на сильной кадровой политике. Основными ее принципами являются гарантированная занятость превращение всех в работников и сотрудников , решающих определенные управленческие задачи поддержание высокой корпоративной культуры , т. е. формирование новых типов коллективов и работников, способных самостоятельно вести предпринимательскую деятельность. [c.77]
Идентификация и определение степени значимости тех или иных знаний вплотную связано с разработкой политики в отношении развития знаний, которая, в свою очередь, обусловлена общей стратегией компании. Фонды знаний, так же, как деньги и оборудование, существуют и обладают ценностью только в контексте стратегии 8, с. 118]. Политика управления знаниями должна соответствовать корпоративной культуре и философии управления компанией и расставлять приоритеты, закладывающие правовые, экономические и этические основы использования знаний. [c.56]
Инновационная корпоративная культура и факторы организационно-управленческой эффективности [c.70]
Современный менеджмент предполагает, что объектом управленческой деятельности являются не только производственные процессы, но и корпоративная культура, люди, их деятельность. [c.70]
Корпоративная культура — это философия, определяющая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат в организации, проявляющийся в атмосфере организации, во взаимодействии с внешней средой преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения система взаимодействия людей в организации. [c.70]
Корпоративная культура создается и развивается под влиянием миссии и стратегии компании, способов их реализации, установления целей и соблюдения согласованности в целях организации и менеджеров организационной структуры и методов контроля деятельности как организации в целом, так и отдельных лиц методов коммуникаций и взаимодействия. [c.70]
В отличие от инновационных процессов, которые отражают революционные процессы в организации, процессы формирования корпоративной культуры протекают эволюционно, с растягиванием времени. Это один из факторов, вызывающих сопротивление изменениям культуры. Требуется ловить момент изменений и добиваться от людей принятия новых ценностей и условий или включить в организацию новых людей, уволив прежних. Изменение корпоративной культуры необходимо в таких случаях, как [c.70]
Другой подход позволяет оценить степень соответствия корпоративной культуры стратегии организации (матрица Г. Шварца и С. Дэвиса). В основе лежит рассмотрение стратегии как единого целого из двух переменных О важности каждой задачи для успеха стратегии [c.70]
Там показано, что при несовместимости корпоративной культуры со стратегией при сильно значимых для компании задачах, она может попасть в зону катастрофического риска, не достигнув успеха. Наш опыт управленческого консультирования предприятий различных отраслей и форм собственности показывает, что стратегические изменения в организации, как уже сказано выше, встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей, если не было проведено соответствующей подготовительной работы. Так, на ряде предприятий в процессе инновационных преобразований потребовалось переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами. Активный процесс обучения позволил провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития и новой стратегии. [c.71]
Для проведения этого были разработаны специальные учебные программы. Каждый менеджер и специалист по результатам обучения предложил свое видение реализации инноваций на своем рабочем месте или участке. Поэтому важной задачей менеджеров является определение и анализ того, где может быть сопротивление новому, уменьшить сопротивление до минимума и разработать и внедрить новые элементы корпоративной культуры. [c.71]
Корпоративная культура не может рассматриваться изолированно от особенностей организационной структуры. [c.71]
Перечень диагностируемых личностных качеств профессионала выводится на основе принятой корпоративной культуры. [c.75]
Выявление корпоративных ценностей позволило определить тот уровень корпоративной культуры, которому должен соответствовать каждый сотрудник компании. [c.77]
Формирование корпоративной культуры, философии предприятия — это процесс длительный. Он не может ограничиваться простым провозглашением корпоративного кредо, а требует разделения ценностей компании как ее создателями, так и сотрудниками, а главное — их принятие покупателями. Проведение этих положений в жизнь предполагает создание соответствующей подсистемы управления формированием корпоративной культуры, что входит в число задач управления персоналом. [c.651]
И действительно, принятые на практике системы участия акционеров, пайщиков в создании и деятельности предприятий (акции, паи и т.д.) снимают отчуждение работников от средств производства и делают объективной необходимостью их участие в ведении экономики предприятия. Это участие и формирует корпоративную культуру. На каждом предприятии по содержанию и формам проявлении она своя, неповторимая. И чем больше корпоративная культура способствует принятию на себя работниками контролирующих и стимулирующих функций, тем эффективнее работает предприятие. [c.654]
Корпоративная культура — это атмосфера, созданная на предприятии, ценности и принципы его функционирования, объединяющие работников и тем самым обеспечивающие единство образа их действий. [c.654]
Суть корпоративной культуры состоит в выработке в компании самосознания в духе МЫ , позволяющего объединить знания и опыт каждого работающего и предпринимательских структур для процветания компании на основе получения все большей величины прибыли. Это достигается разными путями. Основное влияние на поведение работников и укрепление их чувства отождествления себя с корпорацией оказывает система коммуникаций на основе целевой программы компании, описывающей его основные цели. Эта программа является средством массовой информации для проведения в жизнь установок, связанных с культурой предприятия. Установки представляют собой не что иное, как описание миссии корпорации (т.е. совокупность принципиальных целей компании и всех ее полей бизнеса), так и основные принципы реализации этой миссии, которыми определяется поведение персонала по отношению к ней. К этим принципам относятся участие работников в распределении прибылей продвижение по службе социальные льготы и т.д. [c.752]
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как Аи Би Эм , Тандем Компьютера , Пак Белл , 3 Эм , разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формулировка ключевых ценностей фирмы Эппл была приведена в примере 7.2. [c.575]
Анализ корпоративной культуры. Корпоративные нормы и ценности. Внутрифирменные межобъёктные коммуникации. Формальное и неформальное лидерство. [c.390]
АБОРАТОРИЯ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ — функциональное подразделение организации, имеющее задачу формирования здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении организации. Лаборатория изучает соц. и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывает пути и методы их решения повышает стабильность трудового коллектива, его активность и инициативу повышает эффективность системы соц. управления пропагандирует социологические и психологические знания разрабатывает систему взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры разрабатывает и внедряет мероприятия по повышению удовлетворенности трудом изучает общественное мнение. [c.149]
Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время продуктов морально устареет. Вопрос состоит только в том, станет ли это следствием появления новых продуктов нашего собственного производства или продуктов наших конкурентов. Если Mi rosoft сумеет удержать свое нынешнее лидерство в течение предстоящих десяти лет, за это время ей придется выдержать, по меньшей мере, три крупных кризиса. Вот почему нам необходимо всегда быть лучше других. Спросите любого, кто когда-либо работал в нашей компании, и вам скажут, что в ее корпоративной культуре есть одна отличительная черта — мы всегда исходим из того, что нам необходимо бороться за лидерство, а не покоиться на лаврах. Я придерживаюсь этого правила сегодня точно так же, как в течение всех двадцати лет, что стою во главе Mi rosoft. Если мы позволим себе расслабиться, рано или поздно достанемся на обед кому-нибудь из конкурентов. Я настаиваю на том, чтобы всегда держаться в курсе самых последних новостей, не прекращая в то же время работать на долгосрочную перспективу на исследовательском фронте, — а также на том, чтобы в полной мере использовать плохие новости как стимул для совершенствования продукции. Конечно, рано или поздно кто-нибудь все равно застигнет нас врасплох. Однажды какой-нибудь прыткий новичок вытолкнет Mi rosoft из бизнеса. Я только надеюсь, что это произойдет лет через пятьдесят, а не через два года и не через пять лет. [c.191]
Британский исследователь интеллектуального капитала Э. Брукинг подходит к его классификации еще более детально, выделяя в нем четыре составные части рыночные активы интеллектуальную собственность как актив человеческие активы инфраструктурные активы 7 . Рыночные активы — это тот потенциал, который обеспечивается нематериальными активами, связанными с рыночными операциями (марки товаров, покупательская приверженность, корпоративное имя, портфель заказов и т.д.). Интеллектуальная собственность как актив представляет собой узаконенный инструмент для защиты различных корпоративных активов и включает ноу-хау, патенты, авторские права, производственные и торговые секреты и т.п. Человеческие активы — это совокупность коллективных знаний сотрудников предприятия, их творческих способностей, управленческих, руководящих и предпринимательских качеств, поведения в различных ситуациях. Инфраструктурные активы — это технологии, методы и процессы, делающие возможной работу предприятия — корпоративная культура, методы оценки риска, финансовая структура, базы данных и т.д. [c.58]
Корпоративная культура отражает то, как проблемы решаются на основе взаимодействия с внешней средой организации интеграции внутренних ресурсов и усилий создания единой языковой терминологии инновационного стиля руководства таких оценок поведения персонала, которые побуждают их к полному использова- нию своего потенциала. S j Отсюда основными характерны-g ми показателями состояния корпора- [c.70]
Следует, однако, помнить, что быстрого изменения корпоративной культуры не может быть. Систематическая работа по упранлению корпоративной культурой в будущем даст достаточно высокую отдачу. Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих корпораций, достигших всеобщего признания, чьи торговые марки известны всем. [c.71]
Например, суть корпоративной культуры японской компании Тойота сформулирована в ее девизе Автомобили без дефектов , Ай-Би-Эм — Ай-Би-Эм — это лучшее в мире обслуживание , Катерпиллер — Катерпиллер — гарантия поставки запчастей в любую точку земного шара в течение 48 часов и т.д. [c.654]
Корпоративная культура строится на философии ведения корпорацией бизнеса. В условиях все увеличивающейся конкуренции и стремления получить как можно больший синергичес-кий эффект, возникающий в результате объединения предпринимательских структур, она строится на ряде принципиальных установок. Во-первых, это стремление к оптимизации глубины вертикальной производственной интеграции. Установка направлена прежде всего на улучшение соотношения результатов к затратам, т.е. она вписывается в программу повышения эффективности и носит чисто оперативный характер. Во-вторых, концентрация усилий на факторах, определяющих получение как можно большей прибыли от ведения бизнеса. Такая задача носит больше стратегический характер. Это объясняется тем, что получение прибыли достигается, помимо общеизвестных факторов, также за счет ключевой способности корпорации сфокусировать свои усилия на производстве новых продуктов на основе перераспределения ресурсов компании, возможности предложить клиенту комплексное решение всех его проблем из одних рук и др. В-третьих, децентрализация управления и в связи с этим делегирование полномочий по принятию решений должны сопровождаться усилением координирующих действий на основе ведения управления [c.752]