Дивизионная структура управления предполагает создание [c.70]
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ДИВИЗИОННАЯ - см. ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ [c.727]
При стабильном существовании компании достоинства дивизионной структуры управления превышают ее недостатки, при нестабильном могут быть утрачены. [c.188]
| Рис. 37. Дивизионная структура управления |  |
Матричная структура — это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй — по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация. Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. [c.47]
Компании с дивизиональными организационными структурами управления чисто внешне похожи на холдинг. Каждое производственное отделение (дивизион) является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпорации, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, где и каких искать поставщиков, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Но самостоятельным юридическим лицом, со своими акционерами-сособственниками дивизионы не являются. В сущности, они — филиалы, но со значительно большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом (включая многие вопросы управления финансами), делегированы на уровень производственных отделений. Многие, но не все. [c.175]
Таким образом, изменяется вся концепция организационного устройства компании. На место линейно-функциональных организационных структур управления приходят дивизиональные оргструктуры управления. Производственные отделения (дивизионы), организованные по продуктовому, региональному или проектному принципам, объединяют команды руководителей и специалистов, ориентированные на решение конкретной задачи, создание и продвижение конкретного продукта, способные к тому же нести всю полноту ответственности за доходы и расходы, движение денежных средств, другие финансовые результаты. В нашей стране зачатки таких организационных структур управления имеются в небольших коммерческих фирмах. Большинство же наших крупных предприятий так и остались с линейно-функциональными оргструктурами управления. [c.75]
При дивизиональной структуре управления банк выступает как совокупность крупных дивизионов [c.219]
Полученные структуры управления подразделениями объединяются проектировщиком в единую организационную структуру управления предприятием. При необходимости формируются ее недостающие звенья (например, при формировании дивизионной структуры понадобится формировать общекорпоративные органы управления как линейного, так и функционального характера). [c.452]
Приведенный перечень вариантов распределения целевой функции управления позволяет создать множество вариантов структуры управления. Целесообразность того или иного варианта, так же как и в производственной системе, определяется объемом перерабатываемой информации, уровнем ее динамичности. Исходными для понимания реальных структур управления являются следующие абстрагированные типы линейная, функциональная, линейно-функциональная, по видам продукции (децентрализованная, дивизионная), матричная. [c.38]
Структура финансовой службы зависит от типа структуры управления, применяемой на предприятии (линейно-функциональный тип, дивизионный тип), и формы финансового менеджмента. [c.15]
В странах с развитой рыночной экономикой линейно-функциональный тип структуры управления применяется лишь на мелких и отчасти на средних предприятиях. На крупных предприятиях имеются дивизионные службы, выполняющие не только организационные (линейные) функции, но и часть или все управленческие, чаще всего бывает задействован дивизионный тип структуры управления. Функциональные службы, в том числе финансовые, также имеются, но они освобождены от текущего управления и призваны решать стратегические задачи. [c.17]
Несмотря на то, что в настоящее время существует большое многообразие дивизиональных структур управления нефтяными компаниями, большинству из них присущи некоторые общие черты. Прежде всего, как и для любой другой компании дивизионального типа, это четкое выделение корпоративного центра на верхнем уровне управления и подразделений на его нижнем уровне. При этом между корпоративным центром и подразделениями могут располагаться несколько дополнительных слоев управления -дивизионов (отделений), осуществляющих координацию работы подразделений в различных по своим условиям регионах или отраслях деятельности. Для транснациональной компании ведущим признаком дифференциации отделений в большинстве случаев является территориальный признак. Компании, действующие в рамках одного региона, в большинстве случаев базируются на секторных отделениях по видам продукции нефть и связанные с ней разведка и добыча, нефтепродукты и связанные с ними переработка и маркетинг, продукты нефтехимии и связанные с ними химические производства. [c.76]
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как центры прибыли , активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А.Слоуна как скоординированную децентрализацию . [c.92]
Представляется, что в организационной структуре университета в качестве автономных подразделений (дивизионов) должны выступать профильные институты (факультеты), а также образовательные и научно-исследовательские центры. В этом случае центральная администрация вуза делегирует указанным подразделениям функции разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов, финансового управления и учета. Важнейшей задачей руководителей подразделений становится поиск дополнительных источников финансирования. Основной проблемой руководства вуза при этом является обеспечение контроля за соответствием тенденций развития подразделений стратегическим задачам учебного заведения, а также согласование интересов отдельных подразделений. [c.30]
Планирование деятельности банка маркетинговая стратегия и бизнес-планирование подразделений банка 5. Организационное построение банка (линейная, дивизионная, матричная структура ориентация на услугу или клиента) 6. Управление человеческим капиталом мотивация, материальное стимулирование, раскрытие инновационного потенциала [c.523]
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структур и контроль за реализацией корпоративной стратегии. При этом контроль должен осуществляться на всех уровнях управления корпоративном, дивизионном, функциональном и индивидуальном. [c.72]
Многие компании разрабатывают не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления. Обычно крупная компания руководствуется корпоративной стратегией, определяющей общее направление ее развития как единой структуры. Такая компания, как правило, состоит из большого количества различных подразделений, обычно объединенных в дивизионы. Эти дивизионы (которые представляют собой либо региональные группы, либо группы связанных выпуском общей продукции подразделений) разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Подразделениям подотчетны [c.136]
Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. [c.91]
Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа. [c.96]
Таким образом, в определенной мере выбор между линейно-функциональной и дивизиональной структурами — это выбор между двумя возможностями управления административно- централизованным управлением (кто, что, когда) и управлением с выделением хозрасчетных центров (сколько). В свою очередь в хозрасчете существует широкий спектр вариантов, то есть дивизиональные структуры тоже различаются по степени децентрализации. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то, в зависимости от варианта передачи прав дивизионам, возникают различные типы объединений. [c.31]
Как мы уже отмечали, для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра). Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем управления. Простейшие решения в этой области связаны с построением различных мотивационных механизмов, основанных на монотонной связанности ес- [c.32]
ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ (от фр. division -деление, разделение) - структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. [c.175]
ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ (от фр. division — деление , разделение ) — структура управления компанией, фирмой, которая подразумевает четкое разделение в управлении отдельными товарами, отдельными функциями. Уже к концу 1920-х гг. стали возникать дивизионные структуры управления (рис. 38), прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 1960—1970-е гг. [c.188]
Из рис. 2.5 следует, что в каждом дивизионе помимо производственного подразделения имеются собственные функциональные службы, которые подчиняются, с одной стороны, руководителю дивизиона, а с другой — центральным функциональным службам. Основной проблемой, возникающей при данной структуре управления, является распределение обязанностей между центральными и дивизиональными службами. Практика показывает, что эти связи могут иметь различную степень жесткости. Достоинство дивизи-ональной схемы управления состоит в том, что если она строится по продукту (т.е. каждый дивизион занимается разработкой и продвижением отдельного вида продукта), то имеется возможность быстро реагировать на изменяющиеся запросы рынка и предлагать модифицированные или новые товары. [c.44]
Дивизионалъная структура может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры достаточно отчетливо прослеживается с повышением уровня диверсификации производства. Принципиальная схема дивизиональной структуры управления приведена на рис. 7.4. Производственные подразделения компании получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Главную роль в подобных структурах играют управляющие, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация, по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация, по обслуживаемым территориям -региональная специализация. [c.89]
Дивизионная структура — объединение квазиавтономных звеньев с высокой степенью самостоятельности структур управления. [c.47]
На предприятии или производственном объединении с дивизиональ-ной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства. [c.180]
В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию лишь в последние 10—15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа корпоративного планирования. Перестановка ащентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора - материнской компании или центрального руководства холдинга. [c.228]
Дивизиональная структура управления характеризуется выделением в составе организации практически самбстоятельных единиц — дивизионов — по продукту, инновациям или рынкам сбыта. Применяется в практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабам производства и численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, широтой рынков ее сбыта. [c.341]
Новые подходы к проектированию работ и расширению участия в управлении способствуют ослаблению вертикальной жесткости в условиях организационной иерархии. Однако при сохранении дивизионной структуры современных организаций возникает опасность некоординированных действий по горизонтали вследствие излишней жесткости связи. Если каждое отделение ведет себя как "маленькая империя", то разнообразие видов деятельности не дает компании ожидаемых преимуществ. Специалисты по управлению персоналом должны содействовать разрушению таких барьеров (возможно, путем горизонтальных перемещений сотрудников и интенсификационных потоков между подразделениями). [c.54]
В каждый из этих дивизионов входят все функциональные службы по планирова-ию, производственной и финансовой деятельности и службы общего профиля. Соот-стственно каждый дивизион формирует собственную структуру управления, отве-акнцую его задачам. [c.129]
ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из Проктер энд Гембл и Дженерал Моторс . Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в Дженерал Моторс , Дженерал Фудс , Левер Бразерс и Корнинг Гласе . В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации. [c.337]
Уменьшение иерархии как формы организации крупных корпораций. Для сохранения эффективности крупных организаций значительно меняются их внутренние структуры, уменьшается количество уровней, происходит делегирование полномочий и ответственности и децентрализация управления за деятельностью отдельных подразделений (дивизионов) с одновременным усилением стратегических функций корпоративного уровня. Доминируют тенденции разукрупнения структурных подразделений внутри корпорации и использования аутосорсинга (подряда), когда многие функции отдаются сторонним организациям. [c.35]
Новый состав управления вскоре пришел к выводу, что центральной проблемой Ele troni s AG была непрозрачная и негибкая организационная структура. Поэтому в 2001 г. предприятие было полностью реструктуризировано. Эта реорганизация повлекла создание самостоятельных дочерних предприятий, так называемых дивизионов. Со стороны концерна было поставлено условие последовательной процессной ориентации дивизионов в отличие от предыдущей практики. Руководство концерна ожидает от реструктуризации и процессной ориентации эффектов синергии, которые значительно снизят затраты на персонал по отношению к выручке. [c.162]
Хотя с ходу я не могу сослаться на какие то академические исследования, но, по моей, собственной оценке, наиболее простая струМ тура в освоении — это линейно- функциоч нальная, более сложная - дивизиональнаЯ она требует более высокого уровня культуры корпорации, а матричная - еще сложнее. Фактически это смесь первой и второй, то есть в одной компании работают две системы одновременно организация прошивается, скажем, по вертикали функциями управления И одновременно - по горизонтали - проектами, которые представляют собой дивизионы. Поэтому, если вы не научились работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не научитесь. Ведь здесь возникает и другой эффект число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента. [c.28]