По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии [c.88]
Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса (матрица Ансоффа товары-рынки ) [c.153]
На рис. 2.13 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа). [c.62]
На рис. 8.13 показано, как можно применить матрицу Ансоффа для разработки стратегии роста. [c.235]
| Рис. 8.12. Четыре стратегии роста матрица Ансоффа |  |
Представляет интерес соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа (табл. 5.4). [c.211]
Соотношение риска и расходов по реализации стратегий по матрице Ансоффа [c.212]
Основными инструментами при разработке стратегии позиционирования продукта на рынке являются так называемые "Матрица Ансоффа" (рис. 4.10) и "Бостонская матрица" (рис. 4.11). [c.109]
Товары Рис. 4.10. Матрица Ансоффа [c.109]
Матрица Ансоффа показывает вероятное расположение существующего и нового продуктов относительно существующего и нового рынков сбыта (см. рис. 4.10). Она предполагает, что руководство фирмы должно осуществить выбор из четырех возможных вариантов поведения на рынке для сохранения объемов продаж и увеличения сбыта [c.109]
Составление матрицы Ансоффа для вашего продукта позволит вашему предприятию или фирме лучше классифицировать информацию о продукте, понять, каким образом его параметры соотносятся с условиями его продвижения на рынке. [c.112]
Место на рынке — матрица Ансоффа [c.20]
Матрица Ансоффа. Общий вид [c.20]
Матрица Ансоффа, Группа Союз . Начало 2001 года [c.21]
Матрица Ансоффа. Дарья . Начало 2002 года [c.21]
Матрица Ансоффа. Сеть магазинов джинсовой одежды. 2001 год [c.21]
А как выглядела матрица Ансоффа для вашей компании в 2002 году [c.22]
В 4-й главе — Исследование продукта и его позиционирования на рынке — читатель найдет много интересной и полезной информации о жизненном цикле продукта, технологиях получения сравнительных конкурентных преимуществ, матрице Ансоффа, Бостонской матрице. [c.384]
Подробнее о матрице Ансоффа читайте в кн. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб. Питер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб. Питер Ком, 1999. [c.487]
Генерация стратегий по модели матрицы продукт-рынок (матрицы Ансоффа) [c.89]
Данная модель предназначена для генерации стратегий в условиях расширения товарного рынка. Исходная идея модели заключается в ликвидации расхождения между реальным и планируемым развитием фирмы, так называемого целевого люка [6,21 ]. Это означает, что цели предприятия не достижимы при сложившейся системе стратегического планирования. Необходимо или скорректировать цели, или применять новые стратегии. Возможные для условий растущего рынка стратегии представимы в виде так называемой матрицы продукт—рынок (матрицы Ансоффа) (рис. 5.3). [c.89]
| Рис. 5.4. Расходы, которые нужно произвести при реализации стратегий матрицы Ансоффа (здесь S0— затраты на обработку рынка, базисная величина) |  |
| Таблица 5.3 Рекомендуемые стратегии матрицы Ансоффа продукт—рынок |  |
Для достижения одной цели может быть применено несколько стратегий. По каждой из них следует разработать план конкретных действий, содержащий подробное описание процедур, обеспечивающих движение фирмы по выбранному пути. Если, например, намечено расширение рынка (предложение старого товара на новом рынке по матрице Ансоффа), то необходимо решить вопросы, связанные с расширением рекламной активности,— как и где рекламировать товар (услугу), когда, как часто и в каких рекламных средствах размещать рекламные сообщения и т.п. Мероприятия плана должны быть конкретными, измеримыми, не превышающими имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые). Они должны также иметь временные рубежи (для контроля и оценки реализации плана) и ответственных за исполнение. [c.511]
Построение и обоснование стратегий удобно начинать с заполнения матрицы Ансоффа по предложенной ниже форме, методы работы с которой описаны в разделе V. Расположите в матрице все товары (модели товара), производимые (реализуемые на рынке) вашей фирмой. При этом не забывайте, что новый рынок может находиться и на привычной для вас территории. Новый рынок — это новые покупатели, которые ранее не пользовались предлагаемым вашей фирмой товаром. [c.565]
Известная во всем мире матрица Ансоффа характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально [c.132]
| Рис. 6.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа) |  |
Фирмой а-инжениринг производится датчик давления АГАТ . Данное изделие находится сейчас в переходном периоде от этапа внедрения к этапу роста. Уже на этапе роста датчик является дойной коровой по шкале матрицы Бостон консалтинг групп . Это связано с незначительными вложениями при внедрении, т. к. предприятие работает в инжениринговом режиме. В качестве общей стратегии рекомендуется использование стратегии роста, атакующей стратегии. При этом направление расширения деловой активности — выход с новым товаром на старый рынок (левый нижний квадрант матрицы Ансоффа), рекомендуемая стратегия — стратегия разработки товара посредством совер- [c.64]
При анализе портфеля товаров основной акцент делается на управлении существующими товарными ассортиментами с целью максимального повышения их стабильности и эффективности. Однако компании должны рассматривать и возможности выведения на рынки новых товаров и освоения новых рынков. Удобный способ определения потенциальных возможностей роста заключается в применении матрицы Ансоффа (Ansoff), которая изображена на рис. 8.12 [45]. На сетке 2x2 данной матрицы располагаются существующие и новые товары и рынки их сбыта, и на основе этого расположения выбирается одна из четырех стратегий роста. Хотя матрица Ансоффа не дает рекомендаций относительно того, в каких именно ситуациях следует применить ту или иную стратегию, с ее помощью можно определить способы, на основе которых может быть достигнут рост объемов сбыта товара. [c.235]
Как следует из описанных выше методов, при разработке стратегий всегда учитываются параметры внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту матриц проектирования стратегий (а возможно, и на их примитивность), в них довольно полно отражаются и характеристики, и динамика ближнего и дальнего окружения фирмы. Так, в матрице БКГ автоматически учитывается деятельность конкурентов — чем выше темпы роста рынка, тем острее конкурентная борьба на нем. В матрице Ансоффа — ожидания потребителей. Если покупатели по тем или иным причинам (экономическим, социальным или другим) не готовы к потреблению новых моделей товара, ни о какой стратегии его развития и речи быть не может. Таким образом, каждая стратегия, непреложно вытекающая из клеток матриц, косвенно уже взвешена по основным параметрам внешней среды. Но это вовсе не означает, что их разработчикам следует успокоиться и не искать в своем окружении дополнительных аргументов — подтверждающих либо опровергающих результативность намечаемых стратегий. Поэтому каждая стратегия должна не только оцениваться по тем же критериям, что и сама цель (по критериям SMART), но и взвешивать- [c.506]
Во-вторых, абсолютные и относительные величины затрат на маркетинг определяются размерами предприятия. Чем меньше предприятие, тем меньше в его общих затратах доля на маркетинг, поскольку небольшие предприятия чаще всего вынуждены следовать на рынке за лидером отрасли, который и осуществляет основные расходы по освоению товаром рынка. В-третьих, затраты на маркетинг зависят от той стратегии, которую выберет предприятие на планируемый период. Если вернуться к матрице Ансоффа (см. рис. 13.3), то можно с уверенностью предположить, что объемы затрат на маркетинг и их структура при реализации стратегии освоения нового товара будут существенно отличаться от затрат при реализации на этом же предприятии стратегии более глубокого проникновения на рынок. К таким же выводам можно прийти и при анализе матрицы Бостонской консультационной группы и матрицы Мак-Кинси. [c.531]
Для формулирования стратегий разработаны такие формализованные методики, как матрица Ансоффа, матрица Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинси в отдельных случаях стратегии фирмы можно формулировать и не прибегая к упомянутым методикам для достижения одной цели может быть сформулировано несколько стратегий. [c.538]
Многие иностранные фирмы, осваивавшие в начале 90-х годов новый для них российский рынок, вышли на него со старым, хорошо обкатанным товаром импортные сникерсы , памперсы и кока-кола буквально заполонили молодой российский рынок и оставили российских производителей почти не у дел . С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию на уже сложившемся и знакомом для них российском рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения товар, произведенный в России по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия традиционный товар на традиционном рынке . В итоге из всей матрицы Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию новый товар на новом рынке . [c.133]