При планировании внутрифирменном применяют различные методы в зависимости от отраслевых особенностей фирм, их организационно-правовой формы, масштабов и условий деятельности, уровня самостоятельности подразделений, их территориального расположения и экономической обособленности. [c.462]
Важнейшей задачей планирования внутрифирменного является четкое определение [c.462]
Планирование внутрифирменное ориентировано на децентрализацию руководства подразделениями по нисходящим ступеням иерархии управления. Такой порядок освобождает верхние уровни от конкретизации заданий нижестоящим. Если подразделения связаны между собой технологическим единством переработки сырья и изготовления готового продукта, то планирование внутрифирменное призвано скоординировать деятельность всех переходов и переделов в количествах, во времени и пространстве от начальной до завершающей, производственной операции. [c.462]
Планирование внутрифирменное включает технико-экономическое планирование, расчет важнейших показателей деятельности фирмы, обеспечение экономного расходования материальных, энергетических ресурсов, роста производительности труда, эффективного использования оборудования. [c.462]
Планирование внутрифирменное эффективно только в том случае, если обеспечивается обратной связью, прежде всего оперативным и бухгалтерским учетом. [c.462]
Результат этого этапа — документирование целевых значений показателей для отдельных периодов. Такую информацию можно интегрировать в систему внутрифирменной отчетности (рис. 5.28). Документирование целевых значений показателей необходимо для соединения сбалансированной системы показателей с системами планирования, внутрифирменной отчетности и согласования целей с подчиненными. [c.239]
Финансовый, т.е. выраженный в денежном измерение, план, который используется для оценки результатов будущих операций основной инструмент внутрифирменного планирования и контроля затрат, а также критерий оценки деятельности менеджеров центров затрат. [c.351]
Организация внутрифирменного планирования [c.39]
Тема 12. Внутрифирменное планирование. [c.41]
Организация внутрифирменного планирования. [c.41]
Внутрифирменное планирование в США / Под ред. В.И. Седова -М. Прогресс, 1972 - 387 с. [c.44]
Планирование привлечения персонала. Внутрифирменное привлечение. Привлечение работников вне рамок предприятия. Средства внешнего набора. [c.166]
Задачи и цели менеджмента рекламы. Субъекты и объекты управления рекламой. Основные функции управления рекламой. Информационное обеспечение рекламной деятельности. Основные, виды рекламной информации. Внутрифирменная текущая информация. Внешняя текущая маркетинговая информация. Данные специальных исследований. Виды специально организованных рекламных исследований. Планирование и контроль рекламной деятельности. Структура управления и организация деятельности рекламных служб. [c.353]
Тема 5. Внутрифирменное планирование финансовой деятельности. [c.472]
Цель и задачи планирования финансовой деятельности. Стратегия финансового планирования. Методы расчета финансовых показателей и планирования финансовых ресурсов. Виды внутрифирменного финансового планирования. Бизнес-план и его финансовые аспекты. Годовой финансовый план (бюджет) компании. Операционный бюджет. Финансовый бюджет. Оперативное финансовое планирование. [c.472]
Анализ внутрифирменного планирования среднестатистического предприятия свидетельствует о наличии ряда недостатков, наиболее важные из которых, на наш взгляд, заключаются в следующем [c.86]
Основные причины этого - недостаточный учет внутренних и внешних факторов успеха фирмы, невнимание к коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности, недостаточное применение административных, программно-целевых и интеграционных подходов к внутрифирменному планированию. Иногда [c.86]
Рассмотрим некоторые пути совершенствования систем внутрифирменного планирования на базе интеграционного подхода. Преимущество интеграционного подхода к планированию прослеживается уже в наименовании, поскольку он подразумевает комплексный подход к проблеме, а не сегментарный. [c.87]
Естественно, что рассматриваемые подходы потребуют квалифицированных кадров, заранее разработанных алгоритмов и программного обеспечения интегрированной системы планирования. До решения этих задач для обеспечения эффективности внутрифирменного планирования требуется разработка и непрерывная [c.91]
Организация по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно разделяют две схемы организации работ по [c.189]
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг. [c.221]
Первый принцип — каждое подразделение корпорации должно превращаться в коллективного предпринимателя, а все ее сотрудники становились соучастниками предпринимательской деятельности. Реализация этого принципа предполагает, во-первых, наделение всех корпоративных подразделений полномочиями хозяйствующих субъектов во-вторых, создание внутрикорпоративных рыночно-инфраструктурных формирований маркетинговой службы, инвестиционных, инновационных, информационных и других центров, банков в-третьих, развитие внутрифирменных форм предпринимательства (дочерние АО, интегрированные в корпоративную структуру различные малые и средние предприятия) в-четвертых, обязательно действие механизма внутрикорпоративного хозяйствования со всеми его элементами и рычагами (схемой управления производством, внутрифирменным планированием, системой внутрифирменных ( трансфертных ) цен, стимулов, санкций и т. п.). Следовательно, для достижения рыночной конкурентоспособности не только корпорация как целое, но и каждое ее подразделение должно ориентироваться на получение высокого предпринимательского дохода в результате хозяйственной деятельности, направленной на создание, использование, распространение инноваций. [c.77]
В учебнике прослеживается связь бухгалтерского управленческого учета с финансовым и производственным, показываются различия и общее между ними, определяется место сегментарного учета и сегментарной отчетности в системе бухгалтерского управленческого учета. Теоретические вопросы подкрепляются примерами из практики работы реально существующих российских предприятий различной отраслевой принадлежности. Спектр рассматриваемых примеров разнообразен — от банковской деятельности до учреждений здравоохранения. Поэтому книга будет полезна не только неискушенным читателям, начинающим знакомство с новой учетной дисциплиной. Можно надеяться, что она позволит практикам найти оригинальные решения в сфере внутрифирменного планирования и управления, организации управленческого учета и постановки сегментарной отчетности на своих предприятиях. [c.3]
Маржинальный подход можно рассматривать как инструмент внутрифирменного планирования и принятия решений. Он необходим для проведения анализа "затраты-объем-прибыль", который будет рассмотрен в следующей главе. Этот подход помогает менеджерам подготовить информацию, необходимую для определения будущей цены единицы продукции, выбора поставщика сырья и материалов, анализа процесса производства, а также решения задачи "производить или покупать". Учет с использованием такого подхода называется учетом по усеченной себестоимости. [c.102]
Положение по бухгалтерскому учету 10/99. Детальный анализ затрат по группам, структуре, динамике необходим для внутрифирменного планирования и должен быть направлен на достижение максимальных финансовых результатов. Выручка от реализации продукции, работ, услуг. В процессе производства продукции, выполнения работ, оказания услуг создается новая стоимость, которая определяется ценой реализованной продукции, работ, услуг. Результатом их реализации является выручка от реализации продукции, работ, услуг, которая поступает на расчетный счет организации (предприятия). Организация имеет право в целях налогообложения самостоятельно определять методы исчисления выручки в зависимости от выбранной учетной политики. Законодательно определены два метода учета выручки от реализации продукции (работ, услуг) [c.290]
Выделение управленческого учета в самостоятельную область деятельности объективно по своей природе. Еще в 50-х годах в США и других развитых странах возникла потребность в эффективной системе оперативной информации о затратах и результатах, отвечающей запросам аппарата внутрифирменного управления в сложных (многоуровневых) производственно-хозяйственных системах. В новой информационной подсистеме — управленческом учете — не только решались чисто учетные вопросы, но и широко использовались приемы и методы из родственных областей планирования, организации управления экономикой предприятия, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Главная цель такой информационной подсистемы — генерация полезной финансовой (т.е. выражаемой денежным измерителем) информации для нужд внутрифирменного управления — определила структуру управленческого учета [c.430]
Дайте определение следующим ключевым понятиям объект управления, субъект управления, управление финансами, косвенные методы государственного регулирования, цели управления государственными финансами, инструменты управления финансами, органы управления финансами, финансовый менеджер, финансовое планирование, финансовое прогнозирование, финансовый план, перспективное финансовое планирование, баланс финансовых ресурсов, баланс денежных доходов и расходов населения, стратегический финансовый план, текущий финансовый план, долгосрочный финансовый план, краткосрочный финансовый план, финансовый раздел бизнес-плана, финансовый контроль, государственный финансовый контроль, негосударственный финансовый контроль, внутрифирменный финансовый контроль, аудиторский контроль, внешний аудит, внутренний аудит, предварительный финансовый контроль, текущий финансовый контроль, последующий финансовый контроль, проверка, обследование, надзор, анализ финансового состояния, наблюдение, ревизия. [c.58]
Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений. [c.482]
Понесенные предприятием денежные расходы на закупку сырья, материалов и других элементов материальных затрат компенсируются лишь в том объеме, который затрачен на реализованную продукцию. Оставшаяся часть оседает в нереализованной готовой продукции и складских запасах. Не все фактически понесенные предприятием затраты в отчетном периоде являются основанием для их полного включения в себестоимость произведенной и реализованной продукции, что имеет важное значение для внутрифирменного планирования и для налогообложения прибыли. Это следует из принципа бухгалтерского учета отнесения затрат на себестоимость в том периоде, с которым связано получение дохода. [c.21]
В отечественной практике все затраты на производство и реализацию продукции по их экономическому содержанию планируются по элементам затрат. Группировка затрат по элементам имеет огромное значение в финансовом планировании, определении взаимоотношений с бюджетом. В рамках внутрифирменного планирования она необходима для целей финансового управления. С получением выручки восстанавливаются производственные запасы в форме текущих активов для обеспечения непрерывного процесса производства. Планирование затрат по элементам осуществляется с помощью сметы затрат на производство. [c.29]
Детальный анализ затрат по видам, структуре и типам необходим для внутрифирменного планирования, которое должно быть направлено на достижение максимальных финансовых результатов. [c.33]
Нормирование представляет собой установление оптимальной величины оборотных средств, необходимых для организации и осуществления нормальной хозяйственной деятельности предприятия. Нормирование оборотных средств является объектом внутрифирменного планирования, одним из ключевых направлений управления формированием и использованием оборотного капитала. Посредством нормирования финансовые службы предприятия определяют потребность в собственных оборотных средствах в минимальном, но достаточном объеме, обеспечивающем выполнение запланированных заданий и поддерживающем бесперебойность воспроизводственного процесса. [c.153]
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. При этом западные компании используют для анализа, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию для внутрифирменного пользования. Внешний баланс, обычно составляющийся для публикации, по целому ряду причин (налогообложение, создание резервного капитала и др.) показывает уменьшенные размеры прибыли. [c.258]
Составление бюджетов. Возможные результаты реализации всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующим текущую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. [c.188]
Составление планового баланса. Плановый баланс составляется по данным бюджета по прибыли и финансового плана. Он является производным плановым документом, и поэтому распространено заблуждение, что во внутрифирменном планировании он играет мень- [c.213]
Работа в условиях рынка и полной хозяйственной самостоятельности не отменяет необходимости и целесообразности планирования (нормирования) оборотных средств. Обязательность использования нормативов, установленных вышестоящей организацией или самостоятельно, зависит от их экономической целесообразности. Если нормативы используются в рамках внутрифирменного анализа, то их соблюдение должно контролироваться. При этом следует прежде всего выяснить причины образования сверхнормативных запасов или незаполнения нормативов. [c.329]
Состав и глубина анализа в данном случае определяется сутью и содержанием договора на оказание консультационных услуг. В частности, подобные услуги могут касаться совершенствования налогового планирования, оценки целесообразности участия в судебном разбирательстве, оптимизации отдельных участков учета, выявления резервов повышения эффективности работы в целом и по отдельным направлениям финансово-хозяйственной деятельности, подготовки бизнес-планов, разработки внутрифирменных ориентиров и стандартов и др. Перечень аналитических процедур определяется в ходе детализации работ по выполнению до- [c.55]
Планирование входит в число общих функций управления, имманентно присущих любой функционирующей социально-экономической системе. Роль анализа в системе планирования достаточно очевидна и вытекает, в частности, из рассмотренной ранее взаимосвязи общих функций управления. Соответствующие методики и процедуры входят в систему внутрифирменного анализа и планирования, вместе с тем их логика представляет очевидный интерес и должна быть понятна по основным параметрам внешним аналитикам. [c.409]
Основные тактические задачи производственной кооперации и корпоративного управления в сфере АПК вытекают из актуальных финансово-экономических проблем сельского хозяйства и необходимости обеспечения стартовых финансовых возможностей выхода из кризиса в отсутствие минимальной достаточной бюджетной поддержки сельскохозяйственных производителей. К числу этих проблем можно отнести восстановление утраченной в ходе реформы управляемости товарными, ресурсными, финансовыми потоками создание минимально необходимых стартовых условий для поэтапного финансового оздоровления предприятий агропромышленного комплекса формирование на базе Россель-хозбанка государственной кредитно-финансовой системы обслуживания АПК, создание на этой основе благоприятных условий для привлечения частных инвестиций в производство сельскохозяйственной техники, освоения и внедрения современных технологий и расширения лизинга перераспределение доходов от реализации готовых продуктов питания между участниками производственного процесса в соответствии с их действительными затратами методами корпоративного (внутрифирменного) планирования и управления. [c.102]