Преимущества по издержкам от внешней синергии могут появиться вследствие комбинирования различных видов деятельности из цепочки создания ценности для потребителя. [c.1091]
Мы обсудили значение ценности (стоимости) продукта и удовлетворения потребителя. А что необходимо для создания ценности Для ответа на этот вопрос нам необходимо рассмотреть понятия цепочки создания стоимости и системы ее предоставления. [c.84]
Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии компании возникает при приближении или наступлении кризисной для компании ситуации. К симптомом кризиса обычно относят снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю ею ликвидности. Причиной данных проблем неизменно становится трансформация отрасли появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями или цепочками создания ценности, позволяющими выступать с весьма привлекательными для потребителей предложениями. [c.461]
Настоятельная необходимость решительного изменения стратегии компании возникает при приближении или наступлении кризисной для компании ситуации. К симптомом кризиса обычно относят снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю ею ликвидности. Причиной данных проблем неизменно становится трансформация отрасли появление новых каналов распределения, новых технологий, конкурентов с новыми стратегиями или цепочками создания ценности, позволяющими выступать с весьма привлекательными для потребителей предложениями. Такие изменения делают неприемлемым использование фирмами тех стратегий, которые применялись ими в прошлом. [c.471]
Быстрый ответ касается способности цепочки ценности своевременно удовлетворять требования потребителей. Запросы могут выступать в форме особых требований к продукции, быстрой доставке или информации о престиже товара. Информационные технологии повышают потенциал логистов в случае отказа потребителя в самый последний момент и в иных случаях, помогают обеспечить быструю доставку затребованного товара. Примеры использования таких информационных технологий включают использование данных о торговых терминалах для того, чтобы ускорить пополнение товаров, продающихся в розницу. В прошлом обеспечение розничных товарно-материальных запасов базировалось на прогнозах, которые включали значительную долю непредсказуемости, что приводило к накоплению огромного резервного запаса. Способность отслеживать ежедневные продажи и быстро реагировать посредством своевременного пополнения ассортимента сокращает потребность в резервном запасе (см. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МАРКЕТИНГ). Быстрый ответ обеспечивает способность смещать акцент с предварительного планирования, основанного на прогнозах, на отклик, основанный на реальных продажах. Данное смещение акцентов может значительно снизить общие инвестиции в создание запасов товарно-материальных ценностей в цепочке создания ценности. [c.560]
Для достижения конечного успеха компании необходимо искать и находить конкурентные преимущества и за пределами сферы непосредственной деятельности, изучать цепочки создания стоимости поставщиками, дистрибьюторами и-потребителями. В условиях жесткой конкуренции многие компании-производители, работающие на постоянной основе с определенными поставщиками и дистрибьюторами,- формируют системы создания и передачи ценности потребителям. [c.69]
Данная статья описывает логистику и ее роль в создании ценности посредством удовлетворения потребителей. Обсуждение охватывает разные виды деятельности, требующиеся для исполнения миссии логистики в общей стратегии фирмы. Первый раздел предлагает общепринятое определение логистики и обсуждает ее место среди других инструментов маркетинга. Второй раздел обсуждает создание ценности в логистике. Цепочка ценности состоит из организаций, а также информационного, финансового и товарного потоков, требующихся для эффективного и действенного обслуживания потребителей. Третий раздел обсуждает возможности, кроющиеся в логистике мирового квалификационного уровня. Здесь проиллюстрированы стратегии, используемые лидирующими в этом смысле фирмами для выполнения их миссии и поддержания конкурентного преимущества. Статья заканчивается выводами и рекомендациями для дальнейшего изучения. [c.553]
Во-вторых, канал должен быть способен эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика. Например, если канал имеет дело с технически сложным товаром, позволяющим пользователю снизить эксплуатационные расходы, продавцы посредника должны уметь профессионально проанализировать цепочку создания ценности покупателя, продемонстрировав экономические выгоды предлагаемого продукта. Чем более инновационным является продукт и чем более сложна цепочка создания ценности потребителя, тем большая компетентность требуется от участников канала распределения. В 1970-е гг. большинство телевизоров в Великобритании находились в аренде и вся система распределения была завязана на сетях достаточно престижных магазинов, специализировавшихся только на сдаче в аренду телевизоров. Некоторые производители телевизионных приемников для усиления контроля над каналами распределения даже создавали свои собственные розничные торговые точки. Причиной такой ситуации было то, что катодные пушки, которые обеспечивали формирование картинки на экране, были ненадежными и дорогими, а арендный договор предусматривал быструю замену испорченных ламп. Затем компания Sony разработала телевизор, в котором использовалась технология формирования изображения с помощью усовершенствованных и намного более надежных катодных пушек, что позволило дать пятилетнюю гарантию их безотказной работы. Однако когда это произошло, каналы распределения воспротивились [c.408]
Стратегия объединения для защиты лидирующих позиций. Имея незначительные предельные издержки, ведущие компании могут позволить себе высокую степень гибкости в ценовой политике.. Они способны разложить постоянные издержки на большое число потребителей и таким образом значительно потеснить конкурентов, которые вынуждены окупать равновеликие расходы на НИОКР с меньшего участка рынка. В результате снижаются расходы всех участников ценовой цепочки при том лишь условии, что компания использует свое влияние для создания клиентского капитала, а не для банального давления на поставщиков и оптовых торговцев с целью увеличения своей чистой прибыли. Если мощная компания использует свое влияние для того, чтобы переместить товарно-материальные запасы со своих складов на баланс поставщиков или клиентов, она попросту взрыхляет почву , на которой может вырасти конкурент. Но если компания совместно с клиентами и поставщиками старается освободить от товарно-материальных запасов всю цепочку создания добавленной ценности, снизить издержки каждого, распределить сэкономленные средства между всеми партнерами независимо от того, кто в [c.85]
Сандра Вандермерве предложила сходную идею, которую назвала планированием цикла деятельности потребителя 6. Цепочка потребления (или цикл деятельности потребителя) помогает компании подробно рассмотреть всю вереницу элементов создания ценности. Например, создание цепочки ценности, где итогом является простая процедура стирки одежды в стиральной машине, включает такие звенья, как производители стиральных машин, порошков и одежды, поставщики электроэнергии и воды7. Идентификация каждого фрагмента и соответствующего ему вида деятельности способствует тому, чтобы маркетологи для лучшего обслуживания потребителей предусмотрели новые элементы цепочек. [c.83]
Следовательно, кампания по рекламе наземных служб будет оперировать такими ценностями, как "экономия времени", "уменьшение напряжения", "контроль ситуации" и "чувство безопасности". Центральным персонажем рекламы могла бы стать мать, которая путешествует с детьми и нуждается в особом внимании. Лейтмотивом всей рекламной кампании мог бы стать "контроль над ситуацией". Результат удачной рекламы — создание у потребителя чувства безопасности. Естественно, творческая группа будет располагать полными сведениями о структуре цепочки цели-средства, поскольку такие сведения обеспечивают развитие кампании. Пример цепочки цели-средства для категории пассажирских авиаперевозок представлена на рис. 8.4. На рис. 8.5. приведена реклама безалкогольного пива Sharp s, которая иллюстрирует оригинальность цепочки цели—средства. Здесь "средство" — это безалкогольное пиво, а "цель" — это "сохранение хорошей формы" для следующей игры в кегли. [c.254]
Анализ жизненного цикла товара (Petersen, 1992) может создать хорошую основу для экологически более качественных решений тех проблем, которые связаны с товарной политикой фирмы и ее политикой относительно упаковки продукта. Чтобы решить экологические проблемы, связанные с товаром, необходимо проанализировать различные сферы ответственности поставщика, производителя, дистрибьютора и потребителя. Впредь специалистам по маркетингу придется проводить анализ организации закрытого контура цепочки ценности со всеми вытекающими последствиями для создания продукта (долговечные продукты, возрастающее значение послепродажного обслуживания, продажа не столько товара, сколько полезности для потребителя см. рис. 6). Инструменты товарной политики включают в себя появление нового продукта, изменение продукта, выведение продукта с рынка, призванное привести программы компании в соответствие с экологическими требованиями (Ostmeier, 1990 TQr k, 1990). В то время как изменение связано с модификацией уже существующих продуктов в соответствии с экологическими требованиями, появление эко-продукта приводит к запуску совершенно новых продуктовых концепций на рынке. [c.980]
Решение, связанное с позиционированием, определяет не только выбор видов деятельности и как компания будет выполнять отдельные из них, но и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Если операционная эффективность — это проблема достижения превосходных показателей в отдельных видах деятельности, то стратегия—это проблема выбора комбинации видовдея-тельности. Стратегия компании базируется на всей системе видов деятельности, а не какой-то ее части. Источник ее конкурентного преимущества заключается в способе, которым ее виды деятельности поддерживают и усиливают друг от друга. "Подгонка видов деятельности блокирует попытки подражания путем создания цепочки, которая так же прочна, какипрочна связь между ее звеньями. Издержки одного вида деятельности снижаются за счет выполнения других видов. Подобно этому ценность одного вида деятельности для потребителей может быть повышена за счет другой деятельности компании. Именно таким образом подбор видов деятельности приносит конкурентное преимущество и высокую прибыльность. [c.10]
По мнению специалистов, учитывая значительные затраты на покупку лицензий и строительство сетей третьего поколения, на одних услугах передачи речи или данных инвестиции в системы 3G окупаются только в течение длительного времени. Поэтому наилучшей стратегией для операторов является не конкуренция, а тесное партнерство с поставщиками услуг. Оптимальное выражение такого партнерства в интеграции услуг в единые беспроводные порталы. Здесь оператор имеет существенные конкурентные преимущества, например, в виде клиентской базы, которую можно сориентировать на свой портал. Беспроводный портал (прецедент № 3) становится привлекательной сферой для деятельности электросвязи компаний во всей цепочке создания мобильных услуг (см. рис. 2.23), поскольку именно он позволяет контролировать доступ к конечному потребителю (прецедент № 6) и контролировать как агрегаторов контента (прецедент № 1), так и поставщиков услуг (прецедент № 2), разделяя с ними существенную часть ценности создаваемого продукта. [c.85]
Рассмотрим последнее обстоятельство более подробно, используя схему бизнес-процесса на рис. 2.23. Компания NTT Do oMo начала продвижение своих услуг с двух ключевых в цепочке ценности мобильных услуг элементов 1)создания мобильного портала (прецедент № 3), позволившего контролировать поставщиков услуг, и 2) проектирования терминалов для конечных пользователей (прецедент № 6), обеспечившего контроль рынка мобильных устройств и доступ к потребителям. Имея в своем распоряжении также сети мобильной передачи данных, NTT Do oMo смогла фактически контролировать всю цепочку создания конечной потребительской ценности. [c.88]
Руководство компании сознавало, что для завоевания признания у покупателей нельзя опереться только на добросовестную торговлю. Для того чтобы стать конкурентоспособной, компания afedire t должна была предложить потребителям реальную ценность и удовлетворить потребности людей, делающих покупки в универсамах. Этого планировалось достичь при помощи создания интегрированной по вертикали цепочки, связывающей мелких фермеров, компании по переработке кофе, универсамы и потребителей (рис. С30.2). [c.511]
При реконфигурации своих бизнес-процессов компания должна сфокусировать усилия по реализации стратегии на совершенствовании базовых для достижения успехов задач разработке новых видов продукции, управлении цепочкой ценности и управлении отношениями с потребителями. Следует постоянно помнить, что для получения конкурентного преимущества только совершенствования процессов недостаточно. Чтобы справиться с трудностями в ходе идентифицирования, отбора и проектирования новых процессов, обеспечивающих существенные преимущества, компания сначала должна представить, каким будет будущий конкурентный контекст. Используя сценарии и другие методологии, ориентированные на будущее и позволяющие лучше понять будущие условия рынка, менеджеры могут выяснить, какие процессы будут критичными для создания и поддержания ценности. Без этого привлечь, завоевать и удержать потребителей им не удастся. Выяснив, какие процессы потребуются компании в будущем (по сравнению с теми, которыми она пользуется сегодня), менеджеры могут разработать план перехода от нынешнего состояния к требуемому. Общей основой реализации стратегии выступает постоянное стремление менеджеров выявлять, создавать, активизировать и адаптировать процессы, позволяющие компании обслуживать своих будущих потребителей лучше, чем ее соперники. [c.507]