Книга знакомит читателей с особенностями управления персоналом в Японии. Материал книги подготовлен в форме научно-популярных очерков, сведенных в пять тематических глав. В книге большое внимание обращается на вопросы мотивации японского персонала, занятого в промышленных фирмах. Рассматриваются социально-культурные аспекты мотивации, система мотивов и стимулов, проблема формирования корпоративного духа фирмы. Анализируются методы интенсификации труда персонала, мероприятия по повышению качества продукции. В книге дается также представление о роли японских менеджеров в управлении персоналом, анализируется их подготовка и оценка. [c.2]
До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования. [c.161]
Социальный аудит — это контроль соблюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с деятельностью коллективов в организации. Его объектами являются коллективные договоры между администрацией и коллективом организации, психофизиологические условия работы персонала, эргономика, экология, методы формирования социальных групп, методы оценки персонала, коммуникации в коллективе и организации в целом, методы обучения персонала. В качестве стандартов для проведения социального аудита используются утвержденные в организации методики и договоры, а также законодательные акты РФ по социальным вопросам. [c.271]
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится "360° АТТЕСТАЦИЯ". [c.213]
УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ — планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности систем должностного продвижения персонала в организации совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт У.с.-п.п. управленческих работников, который успешно используется в отечественных организациях. В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытательный срок (1-3 года), в течение которых сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании-(от двух недель до шести месяцев). Проводится ряд дополнительных проверок, в т.ч. на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с" должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 3 6 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации ра- [c.557]
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, более подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведенное в табл. III. 10.6, поможет в решении этой задачи. [c.290]
Компании не всегда применяют методику расчета базовой ставки в классическом виде и не всегда формализуют ее чаще она используется в качестве свода определенных принципов оплаты труда при проведении ежегодной оценки деятельности персонала. Помимо уровня квалификации в определенный момент, на тарифную ставку сотрудника влияют и другие факторы. В частности, к ним относятся динамика и направление изменения квалификации (вместе с соответствующей базовой ставкой), применяемые в компании методы планирования общего фонда оплаты труда и его динамика, изменения в рыночном уровня оплаты труда специалистов аналогичного профиля. Решения по оплате труда крайне редко прини- [c.106]
Дорошенко Е. А. Оценка профессиональных, деловых и личностных качеств персонала Метод, рекомендации по аттестации руководителей и специалистов. — К. МАУП, 1996. [c.186]
Применяемые в западных странах и в Украине системы и методы оценки кадров имеют различные названия годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей, оценка личностных и деловых качеств и т. п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы ежегодные собеседования, рассмотрение итогов работы и профессиональной подготовки за определенный период, аттестация руководителей и специалистов, психологическое тестирование, графологические и другие визуальные тесты. [c.293]
При организации и проведении различных оценок управленческого персонала рекомендуется использовать социально-психологические методы и процедуры. Например, при аттестации руководителей широко апробирован метод экспертных оценок, суть которого сводится к тому, что работники-эксперты, занимающие различные должности по отношению к аттестуемому (подчиненные, коллеги, начальники), дают оценку его деловых и личностных качеств, усредненные показатели которой отражают общественное мнение о данном руководителе. [c.156]
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников неизменно старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. [c.183]
Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Качество должно быть измеримым, даже в области предоставления услуг. Так, например, качество работы службы уборки в гостинице можно измерить, рассмотрев такие вопросы, как 1) заправлены ли все кровати должным образом, с укладкой уголков одеяла по принятым стандартам 2) находятся ли все полотенца, мыло, информационные брошюры и т.д. на месте 3) чиста ли корзина для мусора. Полученные оценки необходимо сопоставить с принятыми техническими условиями, которые разрабатывают так, чтобы удовлетворить конкретные потребности. (Например, технические требования на уборку в дорогих курортных отелях будут не такими, как в дешевых мотелях.) Если установлено, что уборка не соответствует установленным требованиям, необходимо принять определенные меры. В нашем случае такие меры могут включать переподготовку персонала, перераспределение обязанностей, изменение методов уборки. [c.638]
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ -взаимоисключающие оценки какого-либо качества сотрудника положены в основу одного из методов деловой оценки персонала. Этот метод, условно называемый "методом А.х.", предполагает специальную формулировку показателей деловой оценки сотрудника. Формулировка показателя дается в виде закрытого вопроса (см. Методы деловой оценки персонала). [c.9]
Для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может быть более или менее целесообразным для оценки разных качеств человека. Система основных методов должна быть изучена работниками отдела управления персоналом (звеном по отбору и приему персонала) в соответствии с табл. 5.7. [c.167]
Интегральной оценкой организационной структуры менеджмента инновационного коллектива считаются издержки на содержание персонала, которые зависят от качества и квалификации специалистов, методов организации их работы, нормы менеджмента для ученых и специалистов соответствующего уровня иерархии, уровня использования ЭВМ при решении тех или иных задач. [c.156]
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями. [c.99]
Метод групповых дискуссий служит для уточнения некоторых качеств работника и ранее сделанных оценок. Претенденты участвуют в групповом обсуждении сформулированной проблемы под наблюдением специалистов. Для этого после разбора деловых бумаг претендентов набирают в небольшие группы, в рамках которых они должны совместно обсудить принятые решения и действия, составить полный набор возможных решений. Групповая дискуссия записывается на видеопленку, и специалист-психолог дает оценку действий и поведения каждого испытуемого. Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как снизить текучесть кадров в своем подразделении или какой метод отбора персонала предпочесть. [c.376]
Так, в основу измерения конкурентоспособности персонала могут быть положены методы экспертной оценки. Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем. [c.166]
Создание комитетов и групп, которые должны отслеживать весь процесс и решать проблемы в момент их обнаружения. Э. Я. Шейнин. УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА, совокупность методов и средств управления, необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления действия, предпринимаемые менеджерами с целью воздействия на управляемый объект (отдельного работника, группы работников, подразделения организации и т.д.). Система управления включает цели, принципы и методы менеджмента основные показатели деятельности предприятия повышение качества продуктов и услуг экономию используемых в производстве ресурсов (сырья, материалов, топлива, электроэнергии, рабочей силы и т.д.) планирование (включая анализ, прогнозирование, моделирование, оценку планов и программ) структуру организации, учёт и контроль мотивацию труда персонала ресурсное, информационное, правовое и организационно-технологическое обеспечение системы менеджмента внутреннюю и внешнюю среду деятельности фирмы управление персоналом [c.278]
В основе оценки персонала заложено использование метода экспертных оценок. Оценка деловых и личностных качеств работников является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. При этом существуют различные подходы к формированию оценочных показателей. Например, может заполняться специальная форма по отдельным аспектам работы (отлично, хорошо, ниже ожидаемого, неудовлетворительно). Применяются сравнительные методы, когда сравниваются оценки одного специалиста с оценками других. При ранжировании сотрудники выстраиваются в условную цепочку по показателям от лучшего к худшему по результатам оценки за определенный период. Но такие методы используются ограниченно, так как могут вызвать трения в коллективе, обиды и недоверие к руководителю. [c.32]
Проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера. Называемые иногда профессиональными, они больше всего используются для отсеивания кандидатов, которые сообщают о более высоком специальном образовании и опыте, чем они имеют на самом деле. Некоторые результаты этих испытаний обоснованны, но менеджеры должны использовать их с осторожностью и проверять результаты прежде, чем положиться на них в качестве основы для. набора нового торгового персонала. Один из методов проверки тестов заключается в том, что их проделывают со всеми вашими торговыми агентами и потом сравнивают результаты тестов с фактическими достижениями этих агентов на практике. Если лучшие из ваших торговых агентов провалятся на испытаниях, то это покажет, что данные тесты никакой ценности для вас не представляют. Если же те люди, которые получили высшую оценку на испытаниях являются и вашими лучшими исполнителями, а те, которые получили низкую оценку, — худшими исполнителями, то, возможно, испытания помогут вам отобрать потенциально наиболее способных кандидатов. [c.468]
В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. В ходе психологического тестирования сотрудников московского отделения многонациональной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобретательность, способность работать с большой нагрузкой, преданность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков. [c.140]
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы. [c.213]
Непрерывно растущие требования к качеству и количеству аналитической информации и освоение новых современных методов анализа приводят к постоянно возрастающему количеству числовых данных, классификация, упрощение и оценка которых значительно превосходят наличные возможности работающего персонала и резервы рабочего времени. Поэтому механизация и автоматизация аналитического процесса, связанная с применением электронно-вычислительной техники (ЭВТ), являются чрезвычайно актуальными задачами аналитики. [c.258]
Используются и другие методы — привлечение поставщика сырья к участию в разработке и изготовлении готовой продукции наблюдение за технологическими процессами у поставщиков и разработка рекомендаций по их совершенствованию. Принято также вести учет данных о качестве и соблюдении сроков поставок сырья, на основании чего составляется шкала оценки поставщиков . Если возникает необходимость привлечения нового поставщика, то критерием выбора является состояние системы обеспечения качества на его предприятии. Для этого до заключения договора о поставке на фирму-поставщика направляется группа специалистов для всесторонней оценки работы фирмы по качеству продукции, о чем составляется подробный отчет, в котором обязательно отражается отношение руководства и персонала фирмы к проблеме качества. [c.115]
Японские фирмы практикуют также обучение персонала по методу дискуссионных групп, которые анализируют какие-либо конкретные случаи, например поступление жалобы от потребителя. Дискуссионная группа, сформированная, как правило, из работников одного подразделения, изучает жалобу, проводит вес-стороннюю оценку товара, на который она поступила, и разрабатывает меры для устранения причин недовольства покупателя. Отчет, подготовленный одной группой, обсуждается в других дискуссионных группах после такого всестороннего анализа вырабатывается конкретное решение, в котором могут быть предусмотрены как пути улучшения качества изделия, так и доказательства необходимости снятия его с производства. 122 [c.122]
Исикава подчеркивает, что главными источниками производственных дефектов являются материалы, оборудование и инструменты, методы производственной деятельности, персонал. Именно на этих источниках концентрирует все свое внимание группа качества при возникновении того или иного дефекта. Обсуждая возникшую ситуацию, члены группы высказывают свои соображения по поводу главной и второстепенных причин, вызвавших дефект. Все соображения оцениваются на основе общего согласия. Усредненная оценка служит базисом для принятия решений. Если же группа не приходит к единому мнению, что случается довольно-редко, то проводятся дополнительный сбор данных и повторное обсуждение. [c.139]
УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИ-ОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ -планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт У.с.-п.п. управленческих работников, который успешно используется в оте- [c.400]
Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. Напомним, что в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров13. Об организации аттестации персонала предприятия мы расскажем в соответствующем разделе [c.212]
В ряде случаев программы носят целевой характер, как, например, на фирме Фольксваген (ФРГ), где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу just in time и т. д.1 Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат на ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) до пяти критериям сильна ли фирма в этой области насколько улучшения в этой области необходимы какое воздействие окажет программа на последующие этапы степень удовлетворения нужд потребителя экономическая эффективность [c.12]
Планирование обучения и развития работников целиком основывается на предвари тельной оценке их профессионального уровня и поведенческих характеристик. Важ неишее значение имеет анализ текущих результатов деятельности работника, однако не менее важно оценить те качества работника, которые помогут ему лучше подготовиться к требованиям завтрашнего дня. Именно с учетом этих особенностей можно разработать успешный план повышения квалификации и обучения персонала. В настоящее время компании используют целый ряд методов оценки профессиональных достоинств и недостатков персонала, как отправной точки их дальнейшего развития. [c.121]
Многие франчайзинговые системы с большим успехом применяют подход Тейлора, централизуя проектную часть и разработку изделий и децентрализуя исполнение, над которым осуществляется жесткий, непрерывный контроль. Применение научных методов определения рабочих задач, руководств с обозначенными стандартами и требованиями к исполнению работы вплоть до мельчайших деталей, высокоразвитая система набора и обучения персонала, всесторонняя система оценки качества выполнения работы - всеэто нередко становится ключом к успеху при услови и, что услуга или изделие поддаются определению и контролю таким способом. [c.39]
Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был "изготовителем образцов". Руководитель одного из наших самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, мы не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна "Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор". Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе решение почти всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию количеством продукции. Количество и издержки производства - два фактора, которые необходимо строго различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря потратили бы свое время, если бы пожелали одновременно контролировать расходы всех своих отделений. Есть постоянные текущие расходы, например, заработная плата, проценты за землю и постройки, стоимость материалов и т.д., которые они могли бы контролировать. Поэтому о них и не заботятся. Что подчинено их контролю, так это количество производства в отделениях. Оценка происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих. Каждый день начальник мастерской контролирует свое отделение - цифра всегда у него под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщает об этом, наблюдатель производит расследование, и начальник мастерской начинает гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом - это ни на йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область. [c.51]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]