Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию. [c.373]
Системный подход к стратегии мотивации персонала [c.31]
Зачем нужна стратегия мотивации персонала [c.32]
Если вы спросите директора по кадрам любой компании, разрабатывает ли он стратегию мотивации персонала, то в большинстве случаев получите ответ "Конечно " И действительно, большинство из них уделяют много времени разработке эффективных моделей оплаты труда, пакетов льгот и компенсаций. Вопрос состоит втом, как оценивается эта эффективность. Получает ли компания достаточную доходность на инвестиции в человеческий капитал Получает ли она то, за что платит В настоящее время для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал широко используются такие методы, как опросы работников, сравнительный анализ отраслей, обзоры наиболее прогрессивных форм и методов оплаты труда, но ни один из них не дает исчерпывающего ответа на поставленные вопросы. Поэтому многие компании сталкиваются со следующими проблемами. [c.35]
Пример системного пересмотра стратегии мотивации персонала... 37 [c.37]
Многие директора по кадрам сталкивались с такой ситуацией. Утром в понедельник заходит какой-нибудь топ-менеджер и говорит "Я слышал, что наш главный конкурент решил привлечь самые квалифицированные кадры, повысив зарплату своим работникам. Надо и нам сделать то же самое. Однако то, что хорошо для одной компании, далеко не всегда хорошо для другой. Сравнительный анализ и изучение прогрессивных форм мотивации персонала — это полезные инструменты, однако сами по себе они не дают ответов на все вопросы. Изучение чужого опыта очень полезно, поскольку подсказывает направление действий, но даже в одной отрасли одни и те же рецепты никогда не бывают одинаково хороши для всех компаний. Сравнительный анализ в свою очередь позволяет разрабатывать стратегии мотивации персонала, предоставляя обширную информацию, но это только начало работы. [c.37]
Пример системного пересмотра стратегии мотивации персонала в гостиничном бизнесе [c.37]
Компания поставила цель четко определить содержание проводимой в настоящее время и перспективной стратегии мотивации персонала, ориентировать эту мотивацию на достижение общекорпоративных стратегических целей. В рамках мер по ее реализации проведен опрос топ-менеджеров, проанализированы статистические данные о персонале и финансовых показателях за пять лет и на этой основе установлены факторы, влияющие на поведение персонала и результаты деятельности отдельных отелей. Личностные, организационные и рыночные факторы оценивались как по отдельности, так и в совокупности. Анализ показателей оплаты труда и мотивации персонала отдельных отелей в сочетании с их финансовыми показателями позволил выявить ключевые для достижения успеха факторы, связанные с персоналом. Так компания смогла идентифицировать ключевые навыки и характеристики персонала, подобрать стратегию мотивации персонала, позволяющую привлечь на работу обладающих ими людей, а также разработать программу их обучения и профессионального роста (рис. 1,3). [c.38]
Как разработать эффективную стратегию мотивации персонала 41 [c.41]
Системный подход к разработке стратегии мотивации персонала в сочетании с применением прогрессивных инструментов анализа информации о трудовых ресурсах и экономических результатах деятельности компании значительно повышает качество управленческих решений по человеческому капиталу, особенно его использование для улучшения финансовых показателей. В этом разделе мы рассмотрим процедуру разработки эффективной стратегии мотивации на основе механизма влияния человеческого капитала на деловую стратегию компании в целом. Большой интерес представляет также проблема расчета доходности инвестирования в мотивацию персонала (ROI инвестиций в мотивацию). В конце главы приведены ситуации для анализа, иллюстрирующие эти проблемы на примере трех разных компаний. [c.41]
Ситуация 1. Стратегия мотивации персонала как инструмент сохранения. [c.43]
Ситуация 1. Стратегия мотивации персонала [c.43]
Ситуация 2. Стратегия мотивации персонала при слияниях и поглощениях 45 [c.45]
Ситуация 3. Разработка эффективной стратегии мотивации персонала в глобальном масштабе [c.46]
По итогам количественного и качественного анализа внутренней и внешней деловой среды были выявлены основные факторы, воздействующие на содержание и порядок реализации глобальной стратегии мотивации персонала. [c.47]
Глобальная стратегия мотивации персонала ориентировалась на достижение таких целей. [c.47]
Несомненно, человек оценивает привлекательность тех или иных возможностей трудоустройства не только по величине заработной платы. На его выбор влияют также дополнительные компенсации и льготы, которые предлагает компания, перспективы дальнейшей карьеры и профессионального роста. Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между ремя ее основными компонентами (рис. 1.1). [c.32]
Например, банк, входящий в список 500 крупнейших компаний журнала Fortune, установил, что во время интервью с увольняющимися работниками чаще всего назы вались такие причины, как неудовлетворенность уровнем оплаты труда и слишком большая рабочая нагрузка. Однако при более глубоком анализе выяснилось, что дей ствигпельные причины увольнений состояли в отсутствии перспектив служебного роста, возможностей расширения профессиональных знаний и в увольнениях самых уважаемых руководителей. Банк разработал стратегию мотивации персонала, сфокусированную на перспективы служебного роста и стабильности руководящих кадров. Результаты сказались быстро и со всей очевидностью. Аналогично этому одна из 500 крупнейших промышленных глобальных компаний выявила, что ее работники не ощущали связи между оплатой их труда и достигнутыми индивидуальными результатами, несмотря на то, что такая связь существовала и была достаточно прочной. Это помогло менеджерам сосредоточить усилия на распространении информации о действующих премиальных программах и сэкономить значительные средства, отменив предполагавшееся существенное повышение заработной платы. [c.41]
Транснациональная американская компания Equip o в последние годы значительно расширила свои заокеанские операции. Менеджеры по кадрам столкнулись с необходимостью внедрения американских программ и стратегии оплаты труда в зарубежных отделениях, где культурная среда и менталитет работников значительно отличались от американских условий. Хотя менеджеры считали необходимым сформировать и поддерживать общую для всей компании стратегию, они одновременно понимали, что некоторые ее элементы вряд ли удастся без потерь перенести в зарубежные подразделения. Требовалось формировать глобальную стратегию мотивации персонала, отвечающую следующим условиям. [c.46]