Во время занятий в тот уик-энд, много из того, что мой богатый папа сказал мне, начало приобретать более глубокий смысл. В течение многих лет он жил скромно. Вместо того чтобы упорно трудиться, чтобы уплачивать счета, он упорно трудился, чтобы приобретать активы. Если Вы встречали его на улице, он не выделялся из толпы, а был похож на других. У него был автомобиль, но это был грузовой автомобиль. Но однажды он появился как финансовая бомба . В то время ему было больше 30 лет, он был обыкновенным американцем. Но люди обратили на него внимание, когда он внезапно купил один из главных объектов недвижимости в Гавайях. Лишь после того, как его имя появилось на первых страницах газет, люди поняли, что этот тихий не претензионный человек имел много других бизнесов, большое количество объектов недвижимости, и, оказывается, к его мнению даже банкиры прислушиваются. Немного людей обратили внимание на скромный дом, в котором он жил, лишь после того, как на него обрушился поток наличных денег от его активов, он купил новый большой дом для своей семьи. Он не брал ссуду. Он платил наличными. [c.111]
Встреча один на один [c.247]
Конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы [c.252]
Снизу-вверх Финансовый отчет Отчет о выполнении личных целей Аналитическая записка Рационализаторское предложение Жалоба Письменный меморандум Электронные средства Встреча один-на-один Служебная записка Телефонный разговор [c.298]
Горизонтальная Предложение о совместных действиях Аналитическая записка Предоставление данных для другого отдела Координационное совещания Электронные средства Письменный меморандум Совещание Встреча один-на-один Телефонный разговор [c.298]
Чествовавших тогда тенденциях в преподавании истории. Ученые к представителям издательств относятся по-разному. В некоторых странах не имеет никакого смысла предварительно договариваться о встрече В других без предварительной договоренности встретиться с кем-либо вообще не представляется возможным. В Японии не принято встречаться один на один. В США подобные встречи носят деловой и откровенный характер. В Великобритании атмосфера таких встреч значительно улучшилась за последние 20-30 лет, но у ученых вызывает недоверие текучка кадров в книгоиздательском деле. Написание книги является делом очень личностным, и авторов раздражает, когда им каждый раз приходится общаться с новыми издательскими работниками вместо тех, с кем они встречались в последний раз. Континентальная Европа, за исключением Скандинавии, представляется издательскому агенту достаточно неблагоприятным местом для поиска издательских возможностей. Как-то помню, один голландский профессор молча поприветствовал меня, сложил руки на груди и сурово спросил Так чего же вы от меня хотите Причиной того, что характер взаимоотношений между учеными и издателями до сих пор, насколько мне известно, не описан и не осмыслен, является его противоречивость и разнообразие на индивидуальном уровне. Отношения становятся наиболее тесными и эффективными, если обе стороны начинают симпатизировать друг другу. На пути их улучшения сегодня встало ксерокопирование. Издатели чувствуют себя ущемленными, когда лекторы просят студентов переплести свои лекции и использовать их в качестве учебника. В ряде стран записанные от руки лекции продаются студентам, и тогда издатели чувствуют себя экономически ущемленными. [c.207]
Выбор лучшего времени дня и дня недели — первый шаг к успеху деловых переговоров. Встречу один на один желательно организовать с учетом деловых привычек вашего коллеги или партнера, обстоятельств его деловой и личной жизни. При большем числе участников желательно быть в курсе дел всех и каждого и принять во внимание их привычки. Вот несколько ключевых факторов. [c.353]
Разница между встречами один на один и группами состоит в уровне интенсивности общения. В беседе наедине нет ни минуты для раздумий. Встреча двух людей, взаимодействующих в бизнесе, чревата стрессами. [c.362]
Элементами программы могут быть — изучение восприятия компании, институциональные встречи (один на один или групповые), поддержка финансового раздела Интернет-сайта компании, коммуникации с акционерами, консалтинговая деятельность, мониторинг рынка ценных бумаг, работа с учреждениями, отношения с финансовой/местной/ центральной прессой. В клетках матрицы отражается конкретное мероприятие (обозначено сочетанием цифр), например, — встреча с журналистом городской газеты, подготовка [c.309]
При меньшем количестве уровней управления в нынешней организационной структуре у каждого менеджера оказывается в подчинении больше служащих, чем это было десять лет назад. Одним из основных принципов философии управления в Интел является проведение встреч один на один между начальником и подчиненным. Основными целями подобных встреч являются взаимное обучение и обмен информацией. Рассказывая о специфических проблемах и ситуациях, начальник обучает подчиненного своему умению и ноу-хау, а также предлагает определенные подходы к ведению дел. Одновременно с этим подчиненный предоставляет начальнику подробную информацию о том, чем он занимается и что его заботит. Вполне очевидно, что при встречах наедине затрачивается время — как для их подготовки, так и на их проведение, — время, которого у нынешнего, еще больше загруженного делами менеджера может и не быть. [c.16]
А теперь представьте себе уже вошедших в пословицу японских служащих, сидящих вокруг стола в своем японском кабинете. Им не надо встречаться со своим начальником, чтобы он ввел их в курс дел. Им по-прежнему, возможно, надо будет выйти из-за стола, чтобы поговорить тет-а-тет о своих заботах или поднять вопрос, о котором трудно говорить при других, но множество проблем, для которых и организуются встречи наедине, решается постепенно, минута за минутой. Нет никакой разницы, если вы и ваши подчиненные работаете за электронным эквивалентом такого стола. Итак, да, вам по-прежнему нужны встречи один на один. Но они нужны теперь в меньшей степени, чем я предполагал, когда первоначально писал эту книгу. Таким образом, вы можете общаться с большим количеством подчиненных с меньшей частотой и на встречах с меньшей продолжительностью. [c.17]
Кроме того, если вы примените производственный принцип группирования — то есть работы с группой похожих, неприятных задач за один прием, — то многие перерывы, которые исходят от ваших подчиненных, могут быть аккумулированы и-решены не в хаотичном порядке, а на общих собраниях и встречах один на один, которые будут рассмотрены в следующей главе. Если подобные собрания будут проводиться регулярно, то люди не смогут слишком сильно протестовать против того, что их просят группировать вопросы и проблемы на запланированное по графику время вместо того, чтобы прерывать вашу работу, когда им заблагорассудится. [c.95]
В Интел мы пользуемся тремя видами ориентированных на процесс собраний встречи один на один, общие собрания и аттестации. [c.98]
ВСТРЕЧИ ОДИН НА ОДИН [c.98]
Когда Интел была еще совсем молодой фирмой, однажды я осознал, что, хотя и считалось, что я должен был следить как за проектными разработками, так и за производством, мне было очень мало известно об основной продукции корпорации — элементах памяти. Я, кроме того, знал не слишком много и о методах производства, поскольку моя предыдущая квалификация была целиком и полностью основана на научной работе в области полупроводниковых устройств. Поэтому двое из моих партнеров, бывшие в моем подчинении, согласились давать мне частные уроки по организации машинной памяти и основам производства. Эти уроки имели место по предварительной договоренности и включали в себя подготовку к каждому из них учителя-подчиненного во время занятия ученик-начальник старательно делал записи, стараясь учиться как можно лучше. По мере роста Интел первоначальный дух и методы таких встреч один на один не только сохранились, но и развились. [c.99]
Кто должен принимать участие во встречах один на один В некоторых случаях начальнику, вероятно, следовало бы встречаться со всеми, кто работает у него в подчинении, начиная с профессионалов и кончая операторами на производстве. Но в данном случае я хотел бы поговорить о встречах один на один между начальником и каждым из профессиональных работников, которые подчиняются ему напрямую. [c.99]
Как часто необходимо проводить встречи один на один Или, другими словами, каким образом вы должны приходить к решению [c.99]
Еще одним соображением, которое следует принять во внимание, является то, как быстро меняются обстоятельства на данном участке работы. В системе сбыта, к примеру, темп перемен может быть настолько быстрым, что начальнику потребуется проводить частые встречи один на один, чтобы всегда быть в курсе того, что происходит. А вот в научной среде жизнь может быть спокойнее, поэтому может хватить и менее частых встреч один на один. [c.100]
Как долго должна продолжаться встреча один на один На этот вопрос нет точного ответа, но подчиненный должен чувствовать, что времени хватит на то, чтобы подойти к рассмотрению и углубиться в какую-нибудь запутанную проблему. Посмотрим на это таким образом если у вас возникнет какая-нибудь серьезная проблема, о решении которой вы захотите проконсультироваться с вашим начальником — человеком, чей профессиональный интерес в данном вопросе уступает только вашему, — захотите ли вы поднимать ее на встрече, которая запланирована всего на пятнадцать минут Конечно, не захотите. По-моему, встреча один на один должна длиться по крайней мере час. По своему опыту могу сказать, что если она будет меньше по времени, то подчиненный будет стремиться ограничить себя лишь простыми вопросами, которые можно решить быстро. [c.100]
В каком месте должна проводиться встреча один на один В кабинете начальника, в кабинете у подчиненного или где-то еще [c.100]
Важнейшее замечание о всех встречах один на один они должны рассматриваться как встреча подчиненного, то есть ее повестка и характер должны определяться именно им. Для этого существует вполне определенная причина кому-то надо готовиться для данной встречи. Начальнику, у которого в подчинении находятся восемь сотрудников, пришлось бы готовиться восемь раз, подчиненному же — только раз. Поэтому последнего необходимо попросить подготовить общие очертания (конспект) предстоящей встречи, что имеет очень большое значение, поскольку это заставит его продумать заранее все вопросы и проблемы, которые он решит затронуть. Более того, имея на руках подобный конспект, начальник с самого начала будет знать, что надо будет обсудить, и сможет, следовательно, помочь установить темп ведения встречи в соответствии с важностью стоящих в повестке вопросов. Подобный набросок вдобавок обеспечивает как бы своеобразные рамки для поддерживающей информации, которую сотруднику надо будет подготовить заранее. Впоследствии подчиненный должен будет провести своего начальника по всему материалу. [c.101]
Что должно быть затронуто на встрече один на один Мы можем начать с показателей производительности, то есть используемых подчиненным индикаторов, вроде темпов поступления заказов, объема производства или состояния проекта. При этом упор должен делаться на те индикаторы, которые сигнализируют о каких-то неполадках. На встрече должно быть также затронуто все важное, что произошло с прошлой встречи текущие проблемы по найму персонала, проблемы людей в целом, организационные проблемы и планы на будущее, а также — что очень важно — потенциальные проблемы. Даже в том случае, если данная проблема пока не осязаема, — то есть пока имеется просто интуиция, что что-то идет не так, как надо, — все равно подчиненный обязательно должен сообщить о своих ощущениях начальнику, поскольку это подтолкнет к тому, чтобы заглянуть [c.101]
Какова роль начальника на встрече один на один Он должен облегчать подчиненному выражение им того, что происходит и что его беспокоит. Начальник находится там для того, чтобы учиться самому и быть наставником для другого. Питер Дракер весьма изящно суммировал выполняемую в данном случае начальником работу Менеджеры, умеющие хорошо использовать свое время, не разговаривают со своими подчиненными об их проблемах, но тем не менее знают, каким образом побудить подчиненных рассказать о них . [c.102]
Могу предложить несколько советов по поводу чисто механических приемов, которые могут быть применены для эффективного проведения встреч один на один. Во-первых, как у начальника, так и у подчиненного должна быть копия конспекта, и каждый из них должен делать записи на них, что служит достижению целого ряда целей. Я делаю записи практически во всех обстоятельствах, но чаще всего больше никогда не обращаюсь к ним и даже не просматриваю. А делаю их для того, чтобы удержать свои мысли от уклонения в сторону, а также для того, чтобы с большей легкостью переваривать информацию, которая поступает ко мне через глаза и уши. Поскольку я делаю записи в виде конспекта, то вынужден логически раскладывать информацию по категориям, что помогает мне поглощать ее. В равной степени важно и то, что символизирует записывание . Многие вопросы, обсуждаемые на встречах один на один, требуют в результате со стороны подчиненного определенных действий. Если он делает запись сразу же после соответствующего пред- [c.102]
Начальнику следует, кроме того, поощрять разговоры по душам во время встреч один на один, потому что такие встречи обеспечивают идеальную обстановку для глубокого обсуждения личных, связанных с работой проблем, которые заботят его подчиненного. Удовлетворен ли он своей собственной производительностью Нет ли каких-либо огорчающих обстоятельств или препятствий, которые гнетут его Нет ли у него сомнений в отношении того, куда он движется Однако начальнику необходимо отдавать себе отчет в том, какие неудобства несет с собой интимный вопрос, поднятый в неподходящее время. Чаще всего они возникают ближе к концу встречи. Если вы позволите этому случиться, то подчиненный может рассказать вам что-то наподобие того, что он несчастлив и старается найти себе другую работу, давая вам каких-то пять минут на то, чтобы справиться с подобной ситуацией. [c.103]
Беседы по телефону на дальние расстояния в качестве замены встреч один на один стали необходимы, потому что многие организации теперь разбросаны географически. И они могут дать неплохой эффект при достаточной подготовке и внимании у начальника перед началом беседы должен быть на руках конспект, оба участника должны делать записи и так далее. Поскольку вы не можете видеть лица другого участника такой беседы, как это бывает при встрече лицом к лицу, то процесс записей не [c.103]
Встречи один на один необходимо планировать по скользящему графику — устанавливать дату следующей в конце текущей встречи. При этом могут быть учтены другие обязательства и можно будет избежать отмен. Если начальник станет использовать фиксированный график для проведения встреч один на один, например по утрам в каждую вторую среду, а отпуск подчиненного совпадет с этой датой, то такой встречи не произойдет. А используя скользящий график, этого можно будет легко избежать. [c.104]
Каково рычажное воздействие встреч один на один Предположим, вы проводите такую встречу со своим подчиненным через каждые две недели и она длится полтора часа. Девяносто минут вашего времени могут обеспечить надлежащее качество работы вашего сотрудника в течение двух недель, то есть на протяжении восьмидесяти с чем-то часов, а кроме того улучшить ваше понимание того, что он делает. Понятно, что встречи один на один могут обеспечить огромное рычажное воздействие. Это происходит благодаря установлению общей информационной базы, а также одинаковых подходов к ведению дел как начальником, так и подчиненным. А это, как уже отмечалось, является единственным способом, при помощи которого может осуществляться эффективное делегирование полномочий. [c.104]
Одновременно с этим подчиненный обучает начальника, и то, чему тот учится, является абсолютно необходимым, если начальник собирается принимать правильные решения. На одной из последних встреч один на один мой подчиненный, который отвечает за организацию системы сбыта в Интел , дал оценку трендовым индикаторам на поступающие заказы. Хотя я был в некоторой степени знаком с ними, но он выложил передо мной множество специфической информации и убедил меня в том, что наш бизнес перестал расти. Хотя в летний период дела обычно замедляются, он доказал мне, что то, что происходило, носило не только сезонный характер. После того как мы рассмотрели соотношение данной информации с другими индикаторами деловой активности в нашей отрасли, мы, скрепя сердце, пришли [c.104]
После того как он поделился со мной своей информационной базой, мы оба выработали единые мнение и подход, а также пришли к заключению в наших планах развития должен доминировать консерватизм. Он ушел со встречи, решив уменьшить рост в своей зоне ответственности. Я ушел, решив поделиться выработанным нами планом с группами людей, находившихся в моем подчинении. Таким образом, данная встреча один на один обеспечила значительное рычажное воздействие начальник службы сбыта Интел оказал воздействие на всех других руководителей, которые находились в моем подчинении. [c.105]
Чтобы немного отвлечься, могу заметить, что, по-моему, встречи один на один способны помочь также и в семейной жизни. Как отец двух дочерей-подростков, я пришел к выводу, что беседы с ними обеими одновременно сильно отличались по сути и тону от того, что мы говорили друг другу в иных обстоятельствах. Беседа один на один заставляла каждого из нас принимать другого серьезно, а также позволяла всплыть в процессе обсуждения едва уловимым и сложным вопросам. Понятное дело, что когда отец и дочь идут вместе пообедать в ресторан, никакие записи не делаются, но семейная беседа один на один в очень сильной степени напоминает деловую встречу один на один. Я настоятельно рекомендую использовать обе эти практики. [c.105]
Аттестация представляет собой средство взаимодействия людей, у которых в противном случае почти не было бы возможности иметь друг с другом какие-либо отношения. Форма ее проведения в данном случае должна представлять официальное изложение, в котором одни менеджеры описывают свою работу другим менеджерам, не являющимся их непосредственными начальниками, а также равным по должности в других частях данной компании. Основной целью проведения аттестации в Интел является поддержание непрерывного процесса преподавания и обучения, происходящего между сотрудниками, которые находятся на расстоянии в несколько организационных уровней друг от друга, то есть между людьми, у которых нет встреч один на один или общих собраний, где они могли бы встретиться друг с другом. Это одинаково важно как для младшего, так и для старшего менеджера. Низший по рангу получит пользу от комментариев, критики и предложений со стороны старшего коллеги, который, в свою очередь, получит иное представление о тех или иных проблемах от людей, которые более знакомы с их деталями. Подобные встречи являются также и источником мотивации менеджеры, которые излагают оценку своей работы, захотят оставить хорошее впечатление на начальника своего начальника, а также на равных им по должности из других частей фирмы. [c.108]
Каким же образом вычленить несколько ключевых целей Во-первых, рассматривайте ровно столько сторон работы своего подчиненного, сколько возможно. Вам надо будет просмотреть такие материалы, как отчеты о проделанной работе, данные сравнения показателей работы с квартальными целями, а также записи встреч один на один. Затем сесть за стол и положить перед собой чистый лист бумаги. По мере того как вы будете оценивать эффективность работы своего подчиненного, записывайте все на бумаге, причем необязательно в определенном порядке. Когда ваш запал будет исчерпан, вспомогательную документацию можно будет отложить в сторону. [c.224]
Давайте поговорим о неожиданностях. Если на протяжении всего года вы соответствующим образом исполняли свои обязанности руководителя, регулярно проводили встречи один на один и в случае необходимости осуществляли направляющее воздействие, то во время оценки эффективности работы не должно быть никаких сюрпризов, не так ли Ошибаетесь. Когда вы начнете пользоваться рабочей ведомостью, то иногда запишете такое сообщение, которое вас самого поставит в тупик. Что же делать в этом случае Вы окажетесь перед дилеммой довести [c.225]
Проводите по графику встречи один на один с каждым из своих подчиненных. (Объясняйте им заранее, что будет предметом обсуждения во время таких встреч. Заставьте их готовиться к ним.) 20 [c.267]
На первое собеседование можно пригласить до 10 кандидатов на каждое место. Обычно это встреча один на один (чтобы создать более непринужденную атмосферу), цель которой отобрать для окончательного списка по три-четыре кандидата на одно место. Всегда имейте еще и резервный список претендентов на случай, если первые выборы окажутся неудачными. [c.115]
Ограниченность времени продавца приводит к появлению стратегий, повышающих эффективность его использования. В частности, продавец услуги может работать на более крупную аудиторию. Психотерапевты перешли от общения с пациентом один на один к встречам с небольшими группами, а затем к терапии в аудитории, состоящей из более чем 300 человек, работе в танцевальных залах крупных отелей. Продавец услуги может научиться работать быстрее. Организация, предоставляющая услуги, может обучить большее число специалистов, постепенно завоевывая доверие клиентов. [c.544]
Ограниченность времени поставщика приводит к появлению стратегий, повышающих эффективность потребления его услуг. В частности, продавец услуги может работать на более крупную аудиторию. Психотерапевты перешли от общения с пациентом один на один к встречам с небольшими группами, а затем к терапии в аудитории. Компании сферы услуг имеют возможность попытаться ускорить процесс обслуживания без ущерба для качества конечного блага . [c.441]
В ситуации один на один встречаются один опрашиваемый и один опрашивающий. Эта форма собеседования является менее формальной, чем собеседование с комиссией и обеспечивает установление взаимопонимания между собеседниками. [c.531]
Так нужны ли тогда встречи один на один Абсолютно да. Можете ли вы иметь их с десятью непосредственными подчи- [c.16]
Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандида- [c.119]