Многонациональное управление

Многонациональное управление создается, чтобы расширить сферу производства путем трансплантации высшего управленческого искусства в другие страны, а для того, чтобы создавать свои производства в районах, увеличивать объем продаж и прибыль,  [c.182]


МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ДРУГИЕ СТРАТЕГИИ  [c.188]

Многие специалисты по организации управления многонациональной деятельностью утверждают, что она про-  [c.202]

Формирование и развитие многонациональных компаний начались в Японии позднее, чем в США и Европе. Только в последнее время заметно увеличилось количество предприятий, открываемых японскими корпорациями в зарубежных странах. Интернационализация производства охватывает не только развивающиеся страны. Влияние японского управления в результате экспансии в промышленно развитые страны значительно возросло.  [c.57]

Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более "свободная" культура, чем небольшим или узкоспециализированным. Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль.  [c.771]


Организации стараются быстро расширять сферу своей деятельности, чтобы суметь охватить мировые рынки. Переход к управлению в глобальном масштабе требует многообразной логистической и координационной деятельности, что создает социокультурные и межстрановые проблемы. Многонациональные союзы уменьшают степень рисков, связанных с глобализацией, но в то же время в их рамках необходимо сохранять приверженность компаний своим национальным интересам. Кроме того, одним из важных преимуществ глобальных операций является то, что та или иная организация всегда реально в определенном месте проводит свою операцию. Если все организовано правильно и рационально, то участники организации могут передать свои задания в следующую временную зону и, прибыв на работу на следующий день, найти все проблемы решенными. Если работа организована плохо, участники организации могут и вовсе не покидать рабочего места, поскольку проблемы со всех временных зон поступают на их стол непрерывным потоком.  [c.18]

Являясь детищем глобализации мировой хозяйственной жизни, кросс-культурный менеджмент концентрирует внимание на изучении поведенческих особенностей, присущих различным национальным деловым культурам, на выработке практических рекомендаций по повышению эффективности управления глобальными организациями с многонациональной сферой деятельности.  [c.29]

Понятие культура и предмет кросс-культурного менеджмента. Выстраивание межличностных отношений в многонациональном коллективе или тем более управление организациями, расположенными в разных частях мира, — это всегда столкновение различных национальных деловых культур. Именно поэтому в деловых отношениях между представителями тех или иных стран столь часто возникают недопонимание и разногласия.  [c.30]


Таким образом, в последние десятилетия процессы глобализации мировой экономической жизни, трансформация многонациональных и транснациональных корпораций в глобальные компании поставили на повестку дня вопрос о необходимости серьезного пересмотра принципов и методов управления, учета особенностей национальных деловых культур различных стран и регионов мира. Как ответ на этот вызов времени возникает новый раздел науки менеджмента — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. Предпринимаются многочисленные исследования по выявлению законов, закономерностей и поведенческих особенностей людей в разных деловых культурах. Крупнейшие корпорации создают в структуре управления специальные отделы и факультеты корпоративных  [c.38]

В операциях современных многонациональных компаний чрезвычайно важное значение имеют стратегические альянсы. Когда компания вступает в такой альянс, внутри ее появляются лидеры, которые берут на себя управление альянсом и, соответственно, могут систематизировать накопленные знания. Прежде всего формируется первичная база знаний и проводится обучение персонала с целью дальнейшего правового и организационного развития возможностей альянса. Специалисты считают, что проведение общих семинаров не отвечает запросам менеджеров. Они испытывают потребность в специальной информации, содержащей практические советы, и др. В работу семинаров были введены удачные примеры из истории компании, лучшие достижения практики. В основном такая база знаний может включать информацию о работе компании отдельно с каждым партнером по альянсу в тех областях, в которых накоплен наибольший опыт сотрудничества (в стратегическом планировании, переговорах, разработке структуры и контрактов внутри альянса, оперативном планировании и управлении, контроле).  [c.546]

Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн "Юнилевер Лтд." возглавляется двумя материнскими холдинговыми компаниями - "Юнилевер Лтд.", зарегистрированной в Англии, и "Юнилевер Н.В.", зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят деятельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной частью акций в остальных. Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмещения постов в советах директоров (председатель совета директоров "Юнилевер Лтд." является вице-председателем "Юнилевер Н.В.", и наоборот). Заседания совета директоров проводятся раз в две недели (поочередно в Лондоне и Роттердаме) с целью обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на долгосрочную перспективу.  [c.85]

В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.  [c.87]

Поставка оборудования для собственной деятельности в развивающейся стране, строительство иностранной компанией фабрики или завода "под ключ " (первый уровень), пуск многонациональной компанией местного сборочного предприятия - все эти различные формы трансфера имеют некоторые общие черты. Это односторонний, одномоментный трансфер, конечной целью которого является достижение первого уровня. При этом принимается, что новые умения, новые системы административного управления или нормы поведения, требуемые для использования технологий, воплощены в передаваемом оборудовании, математическом обеспечении и в других физических средствах. Как источник, так и получатель технологии предполагают использовать это оборудование или программное обеспечение в текущем производстве получателя или его операциях по обслуживанию без каких-либо изменений. Операторы компании-получателя, работающие с полученным оборудованием, должны обладать соответствующей квалификацией для его обслуживания и ремонта и достаточным пониманием принципов, лежащих в основе его действия. Однако для внесения существенных изменений в это оборудование этих знаний недостаточно. При сборочном производстве этот уровень обычно влечет за собой импортирование готовых "комплектов", которые представляют собой набор необходимых для производства материалов и компонентов.  [c.95]

Концепция трансфера технологических возможностей разработана на основе более старой концепции трансфера технологии. Понятие "технология" шире понятия "оборудование". Однако при управлении трансфером технологии это не всегда осознается. В настоящее время компании-источники и компании-получатели по-новому рассматривают транснациональные потоки знаний, связывая все больше надежд с потенциалом инноваций. Менеджеры развивающихся стран стремятся создать технологическую базу для разработки нового продукта у себя в стране, менеджеры многих многонациональных корпораций стремятся воспользоваться обратными потоками знания.  [c.110]

Вторым важным шагом, касающихся всех руководителей, в решении национального вопроса, наряду с другими есть очень действенный метод — как формирование многонациональных трудовых коллективов, особенно в аппаратах управлений.  [c.73]

Собственность п.5. Решение вопросов владения, пользования и распоряжения землей, недрами, водными, лесными и другими природными ресурсами республики, являющимися достоянием (собственностью) ее многонационального народа, в соответствии с законодательством Республики Башкортостан и соглашениями с федеральными органами власти РФ п.6. Государственная собственность Республики Башкортостан и управ-ление ею. Разграничение государственной собственности на республиканскую и федеральную регулируется отдельным соглашением. п.5. Федеральная государственная собственность и управление ею.  [c.70]

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управления человеческими ресурсами транснациональной корпорации, хотя не следует сбрасывать со счетов опыт других организаций, например, Вооруженных сил США или ведущих университетов мира, имеющих давние традиции комплексного управления своим персоналом.  [c.55]

Многонациональная корпорация Сатурн начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис. 11).  [c.66]

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем 9 ранге директора или Вице-Президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций Президентов, региональных Вице-Президентов, директоров национальных компаний.  [c.137]

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании попросил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительствами, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их предшествующие карьеры весьма разнообразны - от инженеров-механиков до хирургов.  [c.159]

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона - создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами -. психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.  [c.321]

Рынок финансовых фьючерсов был учрежден в условиях экономической неразберихи, которую испытали США в течение 70-х годов. Доллар потерял устойчивость на мировом рынке и стал причиной серьезных проблем для многонациональных фирм, а на американских рынках непредсказуемым образом повела себя норма процента, что привело к серьезным проблемам в управлении финансами корпораций, кредитно-финансовыми институтами и для финансовых директоров в целом. Всем этим лицам и организациям был нужен способ защиты от разрушительного действия чрезмерных колебаний стоимости доллара и ставок процента, именно для этого был создан рынок финансовых фьючерсов. Страхование от потерь явилось экономическим обоснованием появления рынка финансовых фьючерсов. Спекулянты быстро отреагировали на это нововведение, как только обнаружили, что непостоянство цен на эти инструменты привлекательно и временами  [c.604]

Компенсация - это методика управления валютными операциями, наиболее подходящая для многонациональных компаний. Компенсация осуществима, когда имеются двусторонние потоки валютных средств. Если и платежи, и поступления компании осуществляются в долларах США, то ее операционный риск может быть сведен к размеру сальдо платежей и поступлений. Применительно к многонациональным компаниям платежи и поступления даже не обязательно должны выражаться в одной и той же валюте. Британская материнская компания может торговать со своим филиалом в Германии и оформлять экспортные счета-фактуры для немецкого филиала в фунтах стерлингов, и наоборот, немецкий филиал выписывает свои экспортные счета-фактуры при поставках материнской компании в немецких марках. Используя ожидаемый обменный курс, можно представить, что каждый раз платежи обеих сторон в какой-то степени будут взаимно компенсироваться и потоки денежных средств между двумя странам будут сведены к сальдо их платежей. Только это сальдо и будет подвержено риску потерь для многонациональной компании. Однако компенсация, несмотря на то, что ее принцип прост, создает значительные административные трудности.  [c.39]

Синхронизация потоков денежных средств — это особая проблема. Компенсация — это методика управления валютными операциями, наиболее подходящая для многонациональных компаний. Компенсация осуществима, когда имеются двусторонние потоки валютных средств. Хотя может показаться, что годовые потоки денежных средств компенсируют друг друга, возможна такая ситуация, что потоки в одном направлении разделены во времени с потоками в противоположном направлении. Компенсация тогда будет зависеть от способности компании манипулировать сроками поступлений и платежей. Не учитывая временной аспект компенсации, у некоторых подразделений многонациональной компании могут возникнуть проблемы с ликвидностью. Если экспортные поставки немецкого филиала материнской британской компании осуществляются за несколько месяцев до поставок по экспорту от материнской к дочерней компании, то филиалу придется дожидаться поступлений более длительный период. Вместо того, чтобы сразу получить деньги от экспорта, филиалу придется ждать денег, которые могли бы быть использованы на оплату импорта от материнской компании. Проблема сроков движения потоков денежных средств может также касаться определения установленного обменного курса. Например, если установленный курс фиксируется в период экспортной поставки немецкого филиала, а позже фунт стерлингов девальвируется относительно немецкой марки, до поставок по импорту от материнской компании, филиалу придется платить за импорт больше марок, чем в случае отсутствия процедуры компенсации. Руководство филиала в Германии, чья деятельность оценивается по полученной прибыли, будет считать, что сливки с их прибыли были сняты материнской компанией. Все это способно подорвать энтузиазм и готовность сотрудничать на основе принципа компенсации.  [c.321]

Государственная собственность в Российской Федерации выступает в виде федеральной собственности, собственности субъектов Федерации и собственности местных органов власти, управления и самоуправления (муниципальной собственности). Владение, пользование и распоряжение государственным имуществом осуществляют соответствующие федеральные органы либо органы местного самоуправления. Собственность в РФ является достоянием многонационального народа. В государст венной собственности РФ находятся а) имущество федеральных, республиканских и местных органов власти и управления б) ресурсы континентального шельфа и морской экономической зоны РФ в) культурные и исторические ценности общественного значения г) средства государственного бюджета д) государственные банки РФ е) золотой и валютный запасы и алмазный фонд ж) республиканские пенсионный, страховые, резервные и иные фонды з) средства производства в промышленности, предприятия транспорта, связи, информации, топливно-энергетического комплекса, иные предприятия и иное имущество, необходимое для осуществления общенациональных задач. В собственности субъектов федерации - республик, входящих в Российскую Федерацию, автономных областей, автономных округов, краев, областей находятся имущество их органов власти и управления, культурные, исторические ценности народов республик, входящих в Российскую Федерацию, автономных областей, автономных округов, краев, областей, средства  [c.79]

В рамках федераций многонациональных развитых и развивающихся государств все более широко образуются общинно-племенные автономии со всеми атрибутами демократического управления - парламентов, выборных президентов и т.д.  [c.409]

Человечество всегда проявляло большой интерес к основам управления экономическими процессами, а также к роли контроля в управлении. Историки утверждают, что человечество знакомо с определенными видами отчетности уже не менее 6000 лет [17, с.22]. Учет и отчетность (равно как и контроль ее содержания) вначале были прямо связаны с потребностями содержания двора, а также больших постоянно действующих армий, с развитием производства и коммерции, с удержанием в покорности многонационального населения обширных территорий первых цивилизаций. А люди-функционеры, составлявшие жесткий контрольный аппарат в каждой из таких древних империй, нередко получали почти официальный титул глаза и уши царя .  [c.13]

Другое исследование было проведено Ассоциацией многонациональных компаний (Зайгай кигё кёкай) в связи со свертыванием 58 зарубежных филиалов японских корпораций. В 1979 г. Ассоциация провела интервью с руководством материнских компаний по 18 и провела анализ опубликованных материалов по еще 40 подобным случаям. В большинстве случаев свертывание произошло из-за продажи капитала филиалов или материнских компаний. В нескольких случаях были проданы прибыльные филиалы, но, поскольку таких случаев меньшинство, исследование показало причины неэффективности остальных филиалов. Причины неудач являются обратной стороной причин эффективного функционирования предприятий. Данное исследование показало, что технологическое превосходство (4а и 46) — важный фактор, перенос же и использование в управлении филиала японского стиля (5а) не было подчеркнуто. В такой же мере важными оказались факторы, определяемые внешними условиями деятельности филиалов (4а).  [c.202]

Руководство отделений в различных странах следует рассматривать не как звено для передачи ука-заний из центральной штаб-квартиры, а как ценный источник информации и опыта, позволяющий получить дополнительные конкурентные преимущества. Наилучший способ использования этих ресурсов состоит не в централизованном управлении и контроле, а в совместных усилиях и объединении до того разрозненных возможностей центра и его филиалов. При наличии таких взаимосвязей менеджеры всех уровней в многонациональной фирме будут накрепко соединены между собой.  [c.414]

ФМС РФ построена в соответствии с ее основными задачами и включает ряд оперативных управлений (внутренней миграции, оперативного приема вынужденных мигрантов, организации миграционного контроля, внешней миграции, международного сотрудничества, по делам трудящихся мигрантов) и функциональных (правовое, реализации миграционных программ, информационное, связи с неправительственными организациями и средствами массовой информации). ФМС имеет систему подведомственных ей терр. органов управления, сеть различного характера центров и пунктов для временного размещения мигрантов, а также контрольно-пропускных пунктов на гос. границе РФ. В своей деятельности ФМС руководствуется законами РФ о беженцах и вынужденных переселенцах. ФЕДЕРАЛЬНОЕ СОБРАНИЕ - парламент РФ, органы представительной и законодательной власти РФ. В соответствии с принципом разделения властей на законодательную, исполнительную и судебную осуществляет гос. власть в РФ наряду с Президентом РФ и Правительством РФ. Конституция РФ 1993 г. впервые в истории России ввела понятие "парламент" для обозначения законодательного и представительного орана власти РФ (гл. 5). ФС является носителем суверенитета и выступает в качестве выразителя воли многонационального народа нашего государства. ФС — самостоятельный орган законодательной власти, юридически не подчиняется никакому гос. органу, в т.ч. Президенту и Правительству. Как представительный орган ФС представляет весь многонациональный народ России, влиятельные политические силы общества, разные политические программы. Парламент соответствует федеральному устройству России, что отражает представительства в нем субъектов РФ. По Конституции РФ основной функцией ФС является законотворчество, издание правовых актов высшей юридической силы — федера ль-ных законов, которые не могут быть изменены или отменены др. гос. оргайом, имеет прямое действие на всей территории РФ. ФС состоит из двух палат — Совета Федерации и Гос. Думы. Двухпалат-ная структура ФС характеризуется самостоятельностью палат (каждая из них имеет свои полномочия их функции четко разграничены отсутствует подчиненность) неодинаковой компетенцией (к их ведению относятся в основном разные во-  [c.415]

Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) также занимается вопросами управления многонациональными корпорациями, в частности, затрагивает вопросы их финансовой отчетности.  [c.213]

В 1970—90-е годы XX в. деятельность крупнейших компаний мира приобретала все более экстерриториальный, глобальный характер. Выход бизнеса за пределы национальных границ, глобализация деятельности ведущих корпораций поставила на повестку дня вопрос об изучении особенностей управления многонациональными коллективами — проблематики, связанной с устранением конфликтов и мотивацией работников в различных странах мира. Как реакция на новые реалии появляются исследования роли деловых культур в управлении Г. Хофсте-де, Р. Хилла, Ф. Тромпенаарса и др. В рамках управленческой науки возникает новое направление — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент.  [c.29]

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.  [c.85]

Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.  [c.85]

Вы молодой, подающий надежды сотрудник отдела управления рисками Soft ola, многонациональной корпорации, производящей безалкогольные напитки. Недавно вам поручили решать вопросы, связанные с управлением курсовым риском франк/доллар. Обдумайте действия компании во Франции и в США.  [c.207]

Собственность. Специфика отношений собственности в рамках экономической системы РБ определяется следующим образом 1) в Республике Башкортостан признаются и обеспечиваются равной защитой все формы собственности, в т.ч. гарантируется право частной собственности 2) собственность неприкосновенна, никто не может быть лишен своего имущества иначе как по закону и на возмездной основе 3) земля, недра, водные, лесные и другие природивш ресурсы республики являются основой жизни и деятельности ее многонационального народа отношения по ним регулируются законодательством РФ и РБ 4) государственная собственность РБ является достоянием ее многонационального народа, управление и распоряжение ею осуществляется законодательством РБ в соответствии с федеральным законом.  [c.72]

Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50х годов и широко распространились по миру к началу 80х, став к этому времени практически обязательным элементом систему управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах. Когда руководство американской многонациональной компании приняло решение о реструктуризации и ликвидации головных офисов четырех своих отделений, сотни руководителей и специалистов с разработаными на несколько лет вперед планами развития карьеры остались за бортом организации или на новых должностях, о которых они и не думали. С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжащийся ровно столько сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.  [c.169]

До 60-х годов многонациональные корпорации использовали свои в достаточной степени автономные филиалы, расположенные в различных странах, для обслуживания потребностей местных национальных рынков19. Цель руководства на уровне штаб-квартиры корпорации в основном ограничивалась функциями управления финансами, передачи технологии и координации экспорта. При использовании стратегии, сориентированной на учет местных условий, конкурентное преимущество многонациональных корпораций основывалось на способности к эффективной передаче технологии, производственного ноу-хау, торговой марки, опыта в маркетинге и управлении из одной страны в другую, что позволяло им побеждать более мелких местных конкурентов в области цен, качества и управленческого ноу-хау. Стандартизированные административные процедуры позволяли минимизировать накладные расходы, и после того как возникала первичная организация по управлению иностранными филиалами, выход на другие иностранные рынки мог осуществляться при малых дополнительных затратах. Присутствие и рыночная позиция многонациональной корпорации в определенной стране часто определялись результатами переговоров с местным правительством, а не международной конкуренцией.  [c.273]

Когда многонациональная корпорация обладает опытом в основной технологии и для того, чтобы успешно использовать его, осуществляет диверсификацию в группу родственных изделий и бизнесов, централизованная на уровне штаб-квартиры корпорации работа в области научных исследований и разработок обеспечивает создание реального потенциала для получения конкурентного преимущества. Направляя ресурсы корпорации непосредственно в развитие стратегически скоординированных усилий в области научных исследований, конструкторских и технологических разработок вместо того, чтобы предоставить каждому бизнесу возможность самостоятельно осуществлять эту функцию, многонациональная диверсифицированная корпорация может провести глобальное наступление путем совершенствования основной технологии, сокращения производственных затрат на базе усовершенствованной технологии по всем бизнесам, а также осуществить всеобъемлющее совершенствование продукции и разработать новые изделия, поскольку все это создает основные преимущества на глобально конкурирующем рынке. При отсутствии централизованной координации инвестиции в научные и технологические исследования обычно распределяются в соответствии с рыночными перспективами каждого бизнеса, создавая таким образом условия для потери благоприятных возможностей, поскольку преимущества стратегического соответствия при скоординированном управлении технологией дробятся на мелкие кусочки и остаются неиспользованными22.  [c.276]