Японские менеджеры

Тип, приведенный в табл. 2.3, явно соответствует склонному к нововведениям и аналитическому типу из табл. 2.4. Остается спорным, является ли желательный стереотип поведения японских менеджеров высшего звена фактически осуществляемым стандартом поведения. По моей оценке, в Японии преобладает склонный к нововведениям и аналитический тип и встречается склонный к нововведениям интуитивный . Как могут ся эти два типа Благодаря ротации по многим может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт. во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы.  [c.72]


Типичный японский менеджер обладает следующими характерными особенностями. Он имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам. Он, по всей вероятности, поступил в частную компанию, а не в государственную организацию и не за-частной деятельностью. Он проработал в одной по крайней мере 30 лет. Он продвигался по лестнице медленно, но верно и после некото-конкуренции был назначен директором. Он упорно потому что были обеспечены устойчивость по-и шансы на продвижение. Он часто  [c.76]

Численность японских менеджеров  [c.208]

Вообще говоря, местные управляющие филиалов имеют склонность критиковать приезжих японских менеджеров, утверждая, что, поскольку высшие менеджеры японских материнских компаний не очень стремятся Японию для работы в зарубежных филиалах в руководителей, на эти посты посылаются не самые первоклассные специалисты, которые к тому же получают якобы завышенное жалованье. Подобные явления не следует рассматривать как всеобщие. Японские менеджеры, особенно президенты филиалов, директора предприятий и другие управляющие, отбираются из числа самых квалифицированных специалистов. Это вывод, являющийся результатом многих интервью, проведенных мною.  [c.209]

Лучше горизонтальные и вертикальные ции. Отношения между индивидами, как правило, Это довольно трудно доказать, но многие японские менеджеры, работающие в дочерних компаниях за рубежом, утверждают, что у иностранцев коммуникации хуже.  [c.352]

Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена (пример 3.3.), часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют правила, регулирующие этику поведения.  [c.103]

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не вываливали их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.  [c.647]


Сравнение с американским бизнесом показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо больше внимания. Почему это имеет такое значение и почему это столь сильно влияет на производительность, вполне очевидно. Чтобы понять воздействие качества на производительность, давайте опишем его в системных терминах, как это показано на рис. 22.1.  [c.649]

Как же может быть в соответствии с этой логикой объяснена поляризация политики японских менеджеров, продолжавшаяся с 60-х до середины 70-х годов и разделявшая тип производства, сконцентрированного на изготовлении одного продукта, и тип производства, основанный на многих изделиях, т. е. диверсифицированный тип Консервативные управляющие, которые обращали основное внимание на фактор риска, выбирали в основном моноцентрическую (по отношению к продукту) структуру управления даже в том случае, если у них не было возможности последовательно ее провести. Такой вид компании продолжает следовать этой стратегии до тех пор, пока капитал вложен в производство определенного продукта.  [c.51]

Согласно исследованию 1981 г., проведенному Ассоциацией японских менеджеров, автоматизированное проектирование уже действует на 38 % из 333 компаний, ответивших на ее анкету. Ответившие были из почти всех отраслей промышленности в обрабатывающем секторе 37 % компаний либо вели подготовку к внедрению автоматизированного проектирования, либо рассматривали этот вопрос. Это свидетельствует о быстром распространении этих систем.  [c.150]

Книга знакомит читателей с особенностями управления персоналом в Японии. Материал книги подготовлен в форме научно-популярных очерков, сведенных в пять тематических глав. В книге большое внимание обращается на вопросы мотивации японского персонала, занятого в промышленных фирмах. Рассматриваются социально-культурные аспекты мотивации, система мотивов и стимулов, проблема формирования корпоративного духа фирмы. Анализируются методы интенсификации труда персонала, мероприятия по повышению качества продукции. В книге дается также представление о роли японских менеджеров в управлении персоналом, анализируется их подготовка и оценка.  [c.2]

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство — люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть скачки с препятствиями . Настоящая книга, на наш взгляд, может дать известное представление о том, как японский большой бизнес пытается это сделать. Написанная в жанре научно-популярных очерков, книга, конечно, не претендует на освещение всех сторон данного сложного процесса. Вместе с тем читатель найдет в ней немало сведений о мотивационных силах японского рабочего, об управлении персоналом на производстве, о группах качества. Специальные главы книги посвящены роли японских менеджеров в управлении персоналом, их подготовке и оценке.  [c.19]

Изобретая новейшие методы подстегивания экономики, японские менеджеры в реализации замыслов по. интенсификации гонки за лидерство, естественно, не могут сбрасывать со счетов унаследованные традиции своего народа, в частности его устремления к групповой сплоченности.  [c.47]

Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки подтягивают размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.  [c.70]


Японские менеджеры приучили всех тружеников производства видеть в автомате не бездушного надсмотрщика за их действиями, а своего надежного помощника.  [c.93]

Визит Деминга до сих пор рассматривается японскими менеджерами как поворотный пункт в развитии японской экономики, как начало истории японского движения за высокое качество продукции. В 1951 г. была учреждена премия его имени. Ее квалифицировали как  [c.123]

Беря на себя роль лидеров движения за качество, японские менеджеры считают своим долгом в деталях знакомиться с деятельностью групп качества. Они посещают заседания этих групп, лично принимают участие в обсуждении конкретных вопросов, скажем вопроса об улучшении формы вполне определенной детали. Вникая в, казалось бы, самые заурядные проблемы движения за качество, менеджеры получают возможность наполнять реальным содержанием генеральный курс фирменной политики на этом участке, разработка которого является их первейшей обязанностью.  [c.129]

В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами нащупывают проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества, И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяет обеспе-  [c.130]

Хороший работник. Главными чертами такого работника в Японии признаются общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. Человек с такими качествами, по мнению японских менеджеров, доволен своей работой, сознает свое место в иерархии должностей, объективно оценивает значение исполняемых функций, всегда стремится к делу. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает наиболее эффективные методы выявления дефектов.  [c.132]

Хорошая рабочая обстановка. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка — непременное условие функционирования групп. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных трех факторов.  [c.133]

Применение статистических методов — эта та черта деятельности японских групп качества, которая заслуживает глубокого внимания со стороны любого, кто изучает опыт Японии. Японские менеджеры самым серьезным образом учли тот факт, что среди знаменитых 14 принципов Деминга, которого по праву считают отцом движения за качество, использованию статистических методов принадлежит видное место. Целесообразно привести здесь эти принципы, играющие важную роль в обеспечении высокого качества продукции [109, с. 79].  [c.141]

Итак, можно, пожалуй, сделать вывод, что активное использование статистики — непременное условие обеспечения высокого качества продукции. Японские менеджеры не только солидаризировались со статистическим уклоном принципов Деминга, они умело интегрировали их в повседневную деятельность групп качества, которая, как было показано, опирается во многом на уникальные местные нормы. Оказалось, что слияние это дает могучий мультипликативный эффект, воздействие которого распространяется на исключительно широкую сферу. Однако следует подчеркнуть, что первенствует здесь все же человек.  [c.142]

Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования, нельзя и помышлять о возможности остановки на пути к достижению идеала.  [c.161]

Стиль мышления менеджеров — категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике. Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, по весомости. Берем на себя смелость утверждать, что у японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.  [c.161]

Отдавая должное искусству японских менеджеров, зарубежные специалисты акцентируют внимание на самых разнообразных сторонах их деятельности. Многие подчеркивают динамизм их поведения. Английские социологи считают, что у японских менеджеров ярко проявляются гибкость, ловкость, скрытность, нерешительность, замкнутость [112]. По мнению американских исследователей, им свойственна в первую очередь тяга к авторитарности. Данная черта, как полагают эти исследователи, обусловлена такими факторами, как иерархичность структуры японского общества, групповая ориентация, почитание старших и т. д. [151]. Но из наблюдений за деятельностью японских менеджеров разных рангов у нас сложилось представление о том, что главной их чертой является предприимчивость. Именно предприимчивость, понимаемая нами как организованность, находчивость, изобретательность, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных положений.  [c.166]

Все названные качества в изобилии демонстрируются японскими менеджерами, фирмы которых ведут острую конкурентную борьбу на внешних рынках. Об этом красноречиво свидетельствуют многообразные приемы, используемые японскими менеджерами для развития, к примеру, неценовой конкуренции с продукцией тех стран, на рынки которых проникают японские фирмы. Ограничимся здесь упоминанием о том, что и японские телевизоры, и японские автомобили реализуются на американском рынке, в сущности, по тем же ценам, что и соответствующая продукция местной индустрии, но пользуются гораздо большим успехом не в последнюю очередь благодаря своему имиджу, обеспеченному как высоким качеством, умелой рекламой, так и точной ориентацией на выбранного потребителя, на его вкусы и материальные ресурсы, бесчисленными формами ухаживания за потребителем и до и после совершения покупки.  [c.167]

Конкурентная борьба на внутреннем японском рынке также дает громадное количество доказательств подобного рода. Но мы хотели бы подчеркнуть, что предприимчивость японских менеджеров находит выражение не только в столкновениях друг с другом или с зарубежными коллегами. Она проявляется в каждом их конкретном действии. Так, американские исследователи, наблюдавшие за рядом японских фирм, следующим образом отметили организованность, с которой была про-.ведена перестройка их работы Мы были поражены драматическим характером перемен и скоростью, с которой они были осуществлены. В течение недели почти все 500 высших бизнесменов сменили работу, многие переехали из Токио в Осака и наоборот. Буря утихла, и работа продолжалась, как обычно [45, с. 119].  [c.167]

Большое место в учебной программе школы занимает изучение английского языка. Менеджер XXI в., считают организаторы обучения, должен обходиться без переводчика. Английская речь лидера будущего, утверждают они, не должна вызывать у слушателей иронии или каких-либо насмешек. По мнению Мацусита, уровень владения английским языком у японских менеджеров должен быть таким, чтобы официальные лица и бизнесмены других стран хорошо понимали смысл их высказываний. Высокое мастерство владения иностранным языком нужно и для того, чтобы на стажировках в других странах слушатели школы не испытывали никаких  [c.173]

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.  [c.472]

Различные культуры часто различаются балансом между отношением к работе и частной жизни. Азиатские менеджеры, включая представителей Японии и Китая, часто не понимают американский персонал, который придает особо важное значение семейным обязательствам. Для инженеров-мужчин, воспитанных в азиатской культуре, кажется странным тот факт, что семейные обстоятельства (болезнь ребенка, отпуск по ранее намеченному графику) могут служить для американцев уважительной причиной отсутствия или отъезда. Японские менеджеры жалуются, что семья является основным приоритетом для американцев, а семейные проблемы начальника могут заставить сотрудников ждать его решения целую неделю. Это в корне отличается от японского менталитета, по которому прежде всего надо сделать работу, несмотря ни на что.  [c.115]

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают жесткий подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют мягкому подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании. Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.  [c.169]

При лучшем качестве продукции и ее производства предприятие может получить больше и использовать ее на мероприятия по дальнейшему повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых способствует увеличению объема продаж и соответственно прибыли за счет более высоких потребительских и эксплуатационных характеристик. Сравнение американского, западноевропейского и японского бизнеса и менеджмента показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо большее внимание.  [c.396]

Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или мешают ее росту. Это помогает коллективу предприятия (менеджерам и персоналу) координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анализу производительности, необходимо отметить, что японские менеджеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не является новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе. Организация как открытая система действует во внешней среде и результаты своей деятельности (продукцию или услуги) предоставляет потребителю, являющемуся элементом этой среды.  [c.402]

Проведенное Накахаси сравнительное исследование системы бонусов, предоставляемых управляющим, показывает, что бонусы японских менеджеров меньше связаны с прибылью отделения, чем у американских управляющих. Из 17 компаний в семи они не связаны с прибылью отделения, в других семи — связаны отчасти и только в. трех — связаны достаточно тесно1. Это отличается от результатов, полученных Вэнсилом, согласно которым в. 83% проанализированных случаев (282 человека) бонусы исключительно или преимущественно зависели от прибыли отделения2.  [c.349]

Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалом. Тем не менее достойна всемерной поддержки точка зрения авторов, заявляющих Наши хозяйственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из японской практики сведения брака к таким ничтожным величинам, которыми, как любят выражаться математики, можно пренебречь .  [c.16]

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4—6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимрдействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как  [c.76]

Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль над деятельностью работников. Однако на самом деле это не так. Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, — пишет американский социолог Э. Во-гель, — подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фагуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие где-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании [156, с. 131].  [c.77]

После окончания войны с главными принципами этой системы ознакомились и японские менеджеры. Методы статистического контроля качества привлекли их особо пристальное внимание. Но освоение зарубежных достижений в данной области, как, впрочем, и во всех остальных, не вылилось в слепое копирование. Поэтому имеются все основания говорить о том, что статистический контроль качества, применяемый ныне в Японии, наделен и сугубо местными> чертами. Ведущую роль в нем играют диаграмма Парето и схема Исикава. Другие методы, известные читателю по справочникам, выступают как дополнения к ним. В связи с этим познакомимся с двумя названными методами.  [c.137]

Вся эта процедура именуется японскими менеджерами ринги . Термин ринги не имеет адекватного эквивалента в русском языке. Он состоит из двух китайских иероглифов — рин ( спрашивать с нижестоящего ) и ги ( совещаться , обсуждать , обдумывать ). В Большом японо-русском словаре под редакцией акад. Н. И. Конрада термин ринги трактуется как получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания .  [c.164]

Может быть, с особой силой предприимчивость японских менеджеров заявляет о себе в сфере стимулирования человеческого фактора. Недаром, по словам председателя правления фирмы Сони Акино Морита, если у кого-то что-то плохо получается, значит, он слишком мало занимается своими рабочими. По мнению известного экономиста Абернети, руководители японских компаний подготовили рабочую силу, знающую что к чему, желающую работать и психологически захваченную работой [45, с. 75]. Добавим к тому следующий вывод группы американских исследователей. Проблема производительности — это не столько истина, известная только японцам, сколько простая тайна человеческой... лояльности, приверженности делу фирмы, проявляющейся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании, а  [c.169]

Что касается последней, то это предмет отдельного разговора. В части установления неформальных отношений с подчиненными, с рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не ведает границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным. Так, президент фирмы Уай-Кай-Кэй , выпускающей застежки-молнии, пишет В. Цветов, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что хочет показать рабочим свое родство с ними, а также убедить их наглядно президент может справиться с любой работой, которую он поручает персоналу [61, с. 164]. В японских фирмах, пишет М. Моритани, менеджеры и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе [37, с. 98]. А в одном из английских филиалов видной японской фирмы управляющий каждый день в конце рабочего дня снимал свой пиджак, закатывал по колено брюки и, вооружившись половой тряпкой, усиленно надраивал в своем кабинете пол. Обслуживающие фирму англичане сначала были шокированы таким поведением большого шефа, но постепенно именно за-за такого его поведения прониклись к нему неподдельным уважением.  [c.170]

В первом разделе главы 5 мы говорили о том, что нынешний состав корпуса японских менеджеров в значительной мере сформирован из выпускников университетов, причем университетов престижных. В этом факте, как в капле воды, отразилась роль образовательного ценза как формального признака достоинств, открывающих путь к карьере менеджера. Но одних формальных признаков на нынешнем этапе развития японской экономики, в обстановке резко ускорившегося научно-технического прогресса, оказывается недостаточно для вынесения суждений о пригодности того или иного работника для выполнения функций менеджера или о возможности его должностного продвижения. Часто тот же образовательный ценз в лучшем случае дает возможность представить общий культурный горизонт человека, но отнюдь не четкую картину его менеджерских способностей. Изнеженная элита, подчеркивает М. Моритани, обладающая общим развитием, не может сегодня вести борьбу на полях экономических сражений Теперь страна вступает в период, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди японцев и потом уже не терять из виду исключительно одаренных, оригинально мыслящих [37, с. 139].  [c.179]

Вместе с тем результативность стратегического управления заключается не только в правильности определения будущих направлений развития предприятия, его миссии, но и в необходимой увязке управления с его текущей деятельностью. Это довольно сложная задача в своем решении, поскольку необходимо учитывать чрезвычайно большое количество факторов, определяющих задачи управления, что убедительно можно проиллюстрировать на так называемом дереве управления (см. рис. 29.2), которое предложил японский менеджер О. Моримаса. Он говорит, что успех управления предприятием определяется как бы состоянием кроны, которая зависит, с одной стороны, от внешней среды, а с другой — от корневой системы и ствола (в нашем случае это есть не что иное, как качество стратегического управления).  [c.648]

В 1980 г. телевизионная компания NB организовала специальную передачу под рубрикой Если Япония может, то почему не можем мы Эта программа исследовала несколько факторов, которые помогли японским бизнесменам обогнать американских по производственным показателям - низкие затраты на рабочую силу, особая трудовая этика, менее жесткий контроль бизнеса со стороны правительства и меньшее число конфликтов руководства компаний с рабочими. Однако, когда американские репортеры спрашивали японских менеджеров о причинах их успехов, те ссылались на статистический контроль качества, которому научились у американцев. Эта телевизионная программа включала интервью с Демингом. После этой и других телепрограмм американские эксперты заново открыли для себя статистический контроль качества. Крупные американские корпорации наняли этих экспертов для того, чтобы они спасли их от японцев . В 1985 г. премия Болдриджа (по имени министра торговли США Малколма Болдриджа) стала наградой для американских корпораций - лидеров в области качества продукции. Для американских правительственных учреждений была введена аналогичная Президентская премия качества. Многие штаты в США также учредили премии качества. В настоящее время в странах ЕС учреждена Европейская премия качества.  [c.299]

Особое внимание авторы уделяют классификации знания на формализованное, содержащееся в руководствах и инструкциях, и неформализованное, усваиваемое исключительно посредством опыта и передаваемое при помощи метафор и аналогий, канские менеджеры придают большее значение номому знанию, японские же — напротив, неформализованному. Секрет успехов японских менеджеров, по мнению авторов, кроется в умении трансформировать неформализованное знание в формализованное.  [c.351]

Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследователькие центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, — это наша система менеджмента (служащий GE).  [c.72]

Смотреть страницы где упоминается термин Японские менеджеры

: [c.216]    [c.59]    [c.124]    [c.150]