Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

из "Стратегический менеджмент "

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Ксерокс П. Ала-ира Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит . [c.406]
Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) — все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии. [c.406]
Герцберг сказал Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу . В этом случае они будут объединять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мотиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некоторые примеры. [c.407]
Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих шести предприятиях собирают 2000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что повторение каждый день одной и той же процедуры укрепляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение . Менеджеры сменяют друг друга во время выступлений. Большинство речей носит очень личный и эмоциональный характер, поскольку они не пишутся и не одобряются заранее. [c.407]
Можно использовать поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, однако при этом нужно учитывать, что результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное. [c.408]
Хорошо функционирующая организация должна иметь в своем штате амбициозных сотрудников, которые получают удовольствие от возможности преуспеть, любят принимать вызов, добиваться лучших результатов в среде, ориентированной на совершенствование, и полагают, что определенная конкуренция и давление полезны для удовлетворения их потребностей в признании. [c.408]
Необходимы разумные стимулы и возможности служебного роста, в противном случае лишь часть сотрудников будет радеть о выполнении стратегического плана компании. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное. [c.409]
Форма поощрения и наказания зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы обеспечить энергичную приверженность сотрудников на весь период достижения стратегических целей, менеджеры должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений, на основе знания активных потребностей работников. [c.409]
При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий. [c.409]
Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Каждый студент знает, что, если преподаватель обучает, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение — это две совершенно разные вещи первое означает процесс, второе — его результат. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед организацией задачи. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводятся до сведения всех работников от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения поставленных целей проникается вся организация в целом, каждая функциональная ячейка, каждый департамент и отдел. [c.409]
Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей. Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне. [c.409]
На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие организации. [c.409]
На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. [c.410]
В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли организации на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности. [c.410]
В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии, к ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция организации на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности организации в сравнении с конкурентами. [c.410]
Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей. [c.410]

Вернуться к основной статье