Организационные структуры маркетинга

из "Маркетинг Изд3 "

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний (см. главу 1). [c.196]
Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними. [c.197]
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы тип организации, в которой создается подразделение вид стратегии, которой придерживается организация уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе) тип департаментизации основных функций и работ наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации наличие связей с внешней средой существующие нормы управляемости и контролируемости уровень, занимаемый в иерархии управления степень централизации и децентрализации в принятии решений необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации [41]. [c.197]
В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 3.10). [c.197]
Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями. [c.197]
Органическая организационная структура (отражает качества живого организма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью структуры власти. [c.197]
Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства. [c.198]
Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и территориально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функциональной координации и принятия решений по уровням все это повышает качество организации предпринимательской деятельности. [c.198]
Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению. [c.198]
Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию. [c.198]
Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчивой при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага. [c.198]
При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по их конкретному применению и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры. [c.198]
Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ресурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т. д. [c.198]
Возможность координации предопределяется как самой структурой организации, так и совокупностью отдельных ее частей и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации. [c.198]
Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру. [c.199]
Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децентрализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации. [c.199]
Дифференциация — степень различия между подразделениями интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцированной является организация. [c.199]
Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позволяет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры. [c.199]
Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занимающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов [41] производство маркетинг финансы работа с кадрами учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11. [c.199]

Вернуться к основной статье