Определение перспектив сбыта продукции

из "Планирование на предприятии Изд3 "

Начнем с примера. Предприятию по выпуску бытовой техники в течение нескольких лет пришлось на порядок снизить объемы производства. В результате значительная часть площадей и оборудования оказалась невостребованной, проще говоря, простаивала, что вело к росту постоянных расходов на единицу продукции. Руководство предприятия видело решение проблемы в организации новых производств различной продукции, имеющей неплохую ликвидность на рынке. Прельщало то, что часть необходимого оборудования уже имелась и загружена не была. Свободными денежными средствами завод не располагал, банки кредит не давали, и для создания новых бизнесов были привлечены средства и люди, задействованные в производстве основной продукции. В течение года предприятие закупило оборудование и практически одновременно организовало выпуск сельхозтехники, деревообрабатывающее и пищевое производства. [c.110]
Однако невысокое качество продукции, ранее никогда не выпускавшейся, и незнание специфики продаж привели к затовариванию, а следовательно, к дефициту оборотного капитала. Одновременно стали снижаться объемы продаж основной продукции по причине практически полного отсутствия рекламы, слабого развития модельного ряда. Руководство предприятия разводило руками Нет денег на запуск рекламной кампании и раскрутку торговой марки, мало грамотных специалистов, как технических, так и продавцов . То есть не хватало как раз тех ресурсов, которые были вложены в организацию новых бизнесов. [c.110]
Загружая мощности, мы боремся не с проблемой, а с ее последствиями, т. е. лечим симптомы, а не саму болезнь. Первично то, что большая часть продукции, которую выпускали наши заводы, уже не нужна, инфраструктура избыточна, производительность труда в пять-шесть раз ниже, чем в развитых странах. Перед многими российскими заводами сейчас стоит задача по реструктуризации, а не по загрузке мощностей. [c.111]
При наличии определенного ценового преимущества некоторые предприятия еще имеют возможность за счет концентрации всех ресурсов на стратегически важных направлениях довести конкурентоспособность своей продукции до уровня зарубежных аналогов. Проблема концентрации на главном именно для российских компаний является жизненно важной. Во-первых, в большинстве своем продукция российских предприятий объективно уступает лучшим зарубежным образцам по эксплуатационным характеристикам. Во-вторых, российские компании располагают существенно меньшими ресурсами для своего развития. [c.112]
На наш взгляд, сейчас в России можно выделить два типа субъектов бизнеса заводы и компании, единственное различие которых состоит в том, что они преследуют разные цели. Главная цель завода — дать работу людям, компании — достижение долгосрочной конкурентоспособности. К сожалению, иногда эти цели являются взаимоисключающими. Для того чтобы завод стал компанией, необходимы желание и воля владельца. Очень часто предприятию требуется реструктуризация, которая, по нашему мнению, должна состоять из трех основных блоков реструктуризации бизнеса, имущества и кредиторской задолженности. [c.112]
Реструктуризация кредиторской задолженности сама по себе ничего не дает, кроме отсрочки. Если бизнес убыточен, новые долги появятся очень скоро. Первична реструктуризация бизнеса, основные ее этапы — определение приоритетных направлений (бизнесов), выбор бизнес-модели, изменения в организации производства и в составе персонала. Кроме того, безусловно, важными являются постановка управленческого учета, модернизация системы сбыта и снабжения. [c.112]
Стандартной считается ситуация, когда собственник или менеджер перераспределяет ресурсы с прибыльного бизнеса на убыточный. Это может быть как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне собственника нескольких предприятий, не связанных ничем, кроме общего хозяина. Если руководство четко не осознает, ради чего, сколько времени и в каких объемах поддерживается убыточный бизнес, может погибнуть все плохой бизнес, потому что он заранее обречен, и хороший , потому что ему не дают нормально работать. Рассмотрим три основных подхода к распределению ресурсов между бизнесами. [c.113]
Отказ от перекрестного финансирования. Предполагает открытие для каждого бизнеса субсчета компании в банке. Все поступления за продукцию, платежи за материалы, выплата заработной платы и прочее для каждого бизнеса будут идти только с его расчетного счета. Бизнес может и не быть юридическим лицом, официально его расчетный счет — просто один из счетов компании. В данном случае руководство предприятия увидит, кто и сколько приносит компании денег. Кроме того, появляется возможность естественного отбора. Если ресурсы не будут перераспределяться директивно, выживут лишь те бизнесы, которые на данный момент времени сильнее. [c.113]
Определение приоритетных бизнесов — сложная и ответственная задача. Подход к ее решению может быть индивидуальным в каждом конкретном случае. Окончательный выбор делается на основе качественных оценок, даже в случае построения бизнес-планов по отдельным направлениям. Основа расчетов — экспертные оценки. Соответственно, к принятию подобных стратегических решений необходимо привлекать как можно больше специалистов (внутренних и внешних), поскольку оценки отдельных людей могут существенно различаться. [c.114]
Ключевая компетенция — это способность компании выполнять какой-либо бизнес-процесс эффективнее конкурентов. Например, компания разрабатывает ноу-хау или располагает уникальным оборудованием. Далеко не все предприятия имеют ключевую компетенцию, но ее наличие — один из главнейших факторов конкурентоспособности. [c.114]
Приоритетные бизнесы следует четко обозначить в стратегии предприятия, а относительно признанных неприоритетными должно быть Принято одно из возможных решений продажа или постепенная ликвидация. В некоторых случаях стратегия вступает в противоречие с практикой. [c.114]
Например, на крупном машиностроительном предприятии имеется никак не связанный с основным бизнес по производству стальных труб, не представляющий стратегического интереса для собственника, который рассматривает вариант его продажи. [c.115]
Для старых заводов, как правило, наиболее актуальна проблема построения организационной структуры. На многих предприятиях еще существует линейно-функциональная система управления, при которой директор осуществляет единое руководство различными службами (снабжение, производство, сбыт). Однако отдельными бизнесами управлять трудно. [c.116]
Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов, в результате которой увеличивалась доля рынка, эффект масштаба приводил к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба, но эта иллюзия быстро прошла, когда в России появились импортные товары. [c.118]
Любой из вышеперечисленных подходов к выстраиванию бизнеса имеет как достоинства, так и недостатки. Диверсификация может привести к распылению ресурсов, что особенно опасно для российского бизнеса. Не считается однозначно положительной и вертикальная интеграция. Вертикально интегрированные структуры вынуждены иметь сложную систему логистики для организации внутренних потоков между переделами. Незначительное изменение рыночной конъюнктуры для одного из переделов может привести к потере сбалансированности компании в целом. [c.119]
Кроме того, возникает проблема обоснованного распределения инвестиций между переделами внутри вертикально интегрированной компании. Отставание одного из переделов может означать снижение конкурентоспособности всей компании в целом. Практически всегда вертикально интегрированные компании имеют конкурентов, специализирующихся только на одном переделе. Можно предположить, что подобный конкурент будет делать лучшую заготовку, если по промежуточному переделу вложит в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикально интегрированная компания в соответствующий передел. Соответственно, конкурент, специализированный на конечном переделе, сможет использовать лучшую заготовку и, возможно, будет делать лучшую конечную продукцию. [c.119]

Вернуться к основной статье