Цели

из "Новая корпоративная стратегия "

За все сорок лет, что я женат, моя дорогая супруга является неоценимым источником поддержки и вдохновения. [c.12]
Догмы спокойного прошлого не будут работать в бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать. [c.15]
За время, прошедшее с 1960-х годов, окружающая среда бизнеса в глобальном масштабе претерпела значительные изменения, скорее всего, не имеющие прецедентов в мировой истории. [c.15]
Перемены стали более частыми и быстрыми, а деловой мир — более сложным. [c.15]
Как результат, в развитых странах необычно большое число компаний сталкивается с одними и теми же проблемами замедление роста, снижение рентабельности, утрата доли на рынке в борьбе с новыми конкурентами. Необходимость восстановления утраченной конкурентоспособности таких компаний стала предметом растущей озабоченности и для их руководства, и для правительств, и является едва ли не основным национальным вопросом в США. [c.15]
В ответ на эту потребность появляются многочисленные предложения по восстановлению рентабельности. Многие указывают на ответственность правительства за создание нового делового климата, который позволил бы компаниям вернуть былое процветание. Отсюда усилия удешевить доллар, защитить промышленность от иностранных конкурентов, заставить Японию и Германию стимулировать развитие национальных экономик и тем самым создать рынки для американских товаров и услуг. [c.15]
Другие возлагают всю ответственность за сложившееся положение не на правительство, а на менеджмент компаний. В последние годы менеджеры якобы подзабыли основы правильного управления, которое позволяло добиваться впечатляющих успехов в прошлом. Спасение в том, чтобы вернуться к основам, и в особенности к стратегической координации — к бизнесу и стратегиям, в которых фирмы преуспевали ранее. [c.16]
Автор исходит из того, что сегодня для большинства компаний возврат к историческим - основам менеджмента — прямой путь к банкротству. [c.16]
Но ключевыми словами здесь являются - большинство фирм . Действительно, существуют компании, для которых решение грядущих проблем будет лишь продолжением последовательных эволюционных преобразований. Для них опора на исторически успешный опыт — реальный способ преуспеть в будущем. Но большинство компаний должно разрабатывать и изучать новые способы управления. Именно таким компаниям, будущее которых радикально отлично от прошлого, и адресована эта книга. [c.16]
Следующий простой тест поможет читателю решить, относится ли его компания к большинству или к меньшинству. [c.16]
В течение последних 5 лет на этот тест ответили более тысячи менеджеров по всему миру. Некоторые результаты показаны на рис. 2. Особо следует отметить две важные особенности представленных графиков. [c.19]
В книге описываются и обобщаются новые основы , найденные и развитые в компаниях, которые первыми погрузились в бурное море перемен. [c.19]
Первым шагом была разработка стратегического планирования несколькими ведущими американскими компаниями, столкнувшимися с необходимостью подготовить свою фирму к будущему, которое не станет простым повторением прошлого, и необходимость делать это на систематической и всеобъемлющей основе. Обзор современного состояния стратегического планирования представлен в первой части этой книги. [c.19]
Оба подхода описаны во второй части книги. Вместе со стратегическим планированием они составляют методику систематической и всесторонней подготовки компании к встрече с грядущим возможностями и угрозами. Этот всеобъемлющий подход был назван стратегическим менеджментом. [c.20]
Таким образом, эта книга является обзором по систематическому стратегическому менеджменту. Опыт показывает, что некоторые менеджеры не замечают разницы между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом. Им могут помочь перефразированные слова Питера Друкера стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент — управление по результатам. [c.20]

Вернуться к основной статье