Адаптация персонала Введение в должность и его формы

из "Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе "

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний. [c.171]
У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать,по-разному предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются. [c.172]
Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки персонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов. [c.172]
Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Аттестуемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8. [c.172]
Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. [c.173]
В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким образом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п. [c.173]
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. [c.173]
Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных 20% хороших 40% удовлетворительных 20% не вполне удовлетворительных 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу. [c.173]
Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел. [c.173]
Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3. [c.173]
Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие веса , и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. [c.174]
Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью упрощенной таблицы (табл. 12). [c.174]
Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оценивать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей. [c.175]
Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и открыто обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной. [c.175]
Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений (табл. 13). [c.175]
Степень соответствия требованиям (в баллах) проставляется в графах табл. 12. [c.175]
Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала. [c.175]
Причинами возможных ошибок в оценке считаются использование личного опыта как ее основы ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт подход к прошлому на основе современных стандартов оценка личных свойств вместо результатов деятельности. [c.175]
Процесс оценки во многом облегчается использованием карты личности сотрудника (претендента на должность). Ее примерная схема приводится ниже. [c.176]

Вернуться к основной статье