Работа с кадровым резервом

из "Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе "

Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности наконец, развивающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления. [c.233]
Последнее осуществляется путем формирования резерва для замещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. [c.233]
Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости. [c.234]
При выдвижении в резерв обычно прежде всего учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей организации или подразделения для специалиста — исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. [c.234]
Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации. [c.234]
Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности. [c.234]
На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. [c.234]
Должностная структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации. [c.234]
Первой стадией формирования резерва является поиск кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные. [c.235]
Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На практике придерживаются принципа отбора в состав резерва максимального числа способных людей, открытости его списка , исключения всяческих привилегий и протекций. [c.235]
Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала. [c.235]
Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25—30 годам, а максимум 35 лет. [c.235]
Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей являются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей деятельности, недопустимо. [c.235]
Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе. [c.236]
Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом организации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. [c.236]
В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем — оперативный резерв. В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв, В то же время необходимо иметь общий, безадресный резерв на длительный срок. [c.236]
Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности. [c.236]
На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения. [c.236]
Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента. [c.236]
Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения. [c.237]

Вернуться к основной статье