Этап 1 НАГЛЯДНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЦЕЛИ НАЦЕЛЬТЕСЬ НА ПРИЗ

из "Как успешно руководить проектами Издание 3 "

Первый этап в структурном руководстве проектом предназначен для определения вашей цели, вашего места назначения. Наглядно представьте, какова цель нацельтесь на приз. Как показывается в следующих разделах, есть целый ряд причин, почему вы должны это сделать. [c.27]
Наглядное представление цели, т. е. ее формулировка и ее письменная фиксация немедленно запускает два взаимосвязанных процесса. Начинается сужение определения цели, и стартует процесс планирования, который является предметом следующей главы. [c.27]
Наглядное представление сужает определение основной цели, идентифицированной в предыдущем разделе. Обратите внимание, что в таких примерах, как, например, наступление англичан на Сомме в 1916 году - этот пример я буду использовать позже, - определение цели может занять не одну страницу. [c.28]
Определение цели чрезвычайно важно. Что представляет собой завершение проекта Для некоторых проектов ответ может быть проще пареной репы, однако вы обязаны тщательно проанализировать этот аспект. Если цель кажется совершенно очевидной, сделайте контрольный перечень всех операций, необходимых для завершения проекта. Другими словами, запишите все изменения состояния, которые должны произойти для того, чтобы проект мог считаться завершенным. [c.28]
При наглядном представлении цели вы включаете свое воображение и представляете, как будет выглядеть жизнь после завершения проекта. Мысленно вы уже совершили путешествие от настоящего момента к этому новому месту и времени. Неизбежно при таком представлении некоторые из проблем, с которыми вы встретитесь в этом путешествии, начнут проявляться более отчетливо. [c.28]
Фокусировка внимания на призе дает вам все причины для того, чтобы взяться за данный проект. Жизнь коротка, и мы проживаем ее только однажды. Если вы собираетесь посвятить некоторый период своей жизни проекту, то вы должны чувствовать, что он стоит этого. Наглядное представление - фокусировка внимания на призе - дает вам представление того, что вы будете чувствовать, когда проект завершится. [c.28]
и уж точно не я, не настолько наивен, чтобы верить, что однажды поставленная цель не будет и не может быть изменена никогда. В реальном мире мы ожидаем, что в процессе выполнения проекта некоторые вещи будут забыты, пропущены, проявятся с другой стороны, изменятся или станут лишними. У нас не будет с этим никаких проблем при наличии механизма для контроля этих изменений. [c.29]
Функция (функциональность, дата сдачи, объем работ, качество) = Константа. [c.30]
При изменении любой из этих переменных соответствующим образом изменяются все остальные. Мы все видели этот эффект. Например, расширьте функциональность продукта, скажем добавив новую функцию, и сдвинется дата сдачи, или увеличится объем работ, или понизится качество, или же будет наблюдаться некоторая комбинация этих явлений, так что значение функции будет оставаться неизменным. [c.30]
Многое из того, о чем говорится в этой книге, - частное мнение (обычно мое) или анализ некоторых случаев или ситуаций. Однако это такой закон, как, скажем, закон всемирного тяготения. Вы можете, конечно, претендовать на то, что закон всемирного тяготения к вам неприменим. С равным успехом вы можете претендовать на то, что обсуждаемый закон вас не касается. В обоих случаях ваш образ действия имеет право на существование настолько же, насколько и любой другой. [c.30]
Если вы верите в существование Первого закона руководства проектом, он будет вашим настоящим другом и защитником. Заявите себе, что он не существует, и вы найдете его самым неумолимым врагом в мире. [c.30]
Одна из бессмертных фраз в проектах разработки программного обеспечения - мы учли это в графике работ . Первый закон руководства проектом объясняет, почему ничто не может быть полностью включено в график. Позже, на этапе 5, я покажу вам способ, которым можно имитировать всеобъемлющий учет, однако только имитировать. В действительности это всего лишь удобная управленческая техника и не более, способ исключения необходимости дополнительных обсуждений контракта с руководством или заказчиком каждый раз, когда что-то изменяется. Но это - имитация, иллюзия. Закон работает, и лучше верить в это. [c.30]
Образцы двух страниц, одной для изменений и одной для оглавления, представлены в приложении 5. [c.31]
Так как же осуществляется наглядное представление и установка цели Здесь предлагается два возможных метода один - использование вопросника, нацеленного, среди прочих аспектов, на день завершения проекта другой - использование метода, который мне нравится называть И все они жили долго и счастливо . [c.31]
Этот метод предполагает интерпретацию цели вашего проекта в терминах трех взаимно перпендикулярных осей, как показано на рис. 1.1. [c.32]
Концептуально точки, которые вы выбираете на этих трех осях, задают точку в трехмерном пространстве, которая представляет собой цель вашего проекта. Анализ этих трех аспектов вашего проекта выявляет границы цели и определяет, что лежит внутри и вне вашего проекта. [c.33]
Была по крайней мере одна часть проекта - с объемом трудозатрат примерно в 20 человеко-лет, - которая должна была быть завершена самое позднее к концу 1993 года. Давайте посмотрим на применение этапа 1 структурного руководства проектом к этой части работы. [c.34]
Как я утверждал ранее, важно идентифицировать, чем должен кончиться проект. До некоторой степени это может быть почти произвольное решение. Например, мы могли бы объявлять концом проекта день отгрузки программы. Несколько лучшей идеей может быть объявление в качестве конечной даты дня отгрузки плюс, скажем, три месяца. Это дало бы нам шанс увидеть, что заказчики думают о продукте. Давайте так и сделаем. Скажем, что мы ожидаем отправить продукт в конце 1993 года, а тремя месяцами позже объявим о завершении проекта. Этим мы подразумеваем, что переведем продукт в проект сопровождения и доводки и проведем независимую проверку (см. главу 10) в качестве последнего акта нашего проекта. [c.34]

Вернуться к основной статье