Общая характеристика процесса принятия решения

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

В отличие от обыденной жизни, когда решения часто принимаются без систематического продумывания, а от неправильно принятого решения страдает достаточно узкий круг людей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем ответственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответственности и чем сложнее и масштабнее проблемы. [c.61]
В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного. По сути дела принять решение — это ответить на ряд вопросов, связанных с определенными ожиданиями. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде, какими должны быть цели, а также каковы стратегия и тактика их достижения Организация деятельности предполагает нахождение ответа на вопрос, как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов Мотивация — в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных Контроль — что и как часто контролировать Каков уровень достижения целей и почему Что следовало бы изменить Как формируются ожидания Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений — это предположить, что лицо, принимающее решение (ЛПР), может оценить общее вероятностное распределение будущих событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках в лучшем случае рассматривает прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения. Самая простая модель предполагает, что следующий период будет таким же, как настоящий, с точки зрения набора влияющих факторов и направления их влияния. Другая модель допускает, что изменения в будущем будут равны изменениям в настоящем по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста). Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой скользящего среднего или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов. [c.61]
В условиях стабильной экономики дальнейшее усложнение моделей не дает существенного улучшения прогноза, а в условиях нестабильности рынков вообще нельзя полагаться на удачный прошлый опыт. А что же делать в реальной ситуации, когда менеджер задыхается под грузом текущих дел и поэтому времени строить и использовать модели нет Если предположить, что он достаточно хорошо организовал собственный рабочий день, неделю и т.п., то это логически приводит нас к процессу принятия решения. [c.61]
Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принимаются решения, и с учетом трех типов управленческих решений, о которых сказано в разд. 3.1, процедура принятия решения включает несколько взаимосвязанных фаз. Прежде чем их обсуждать, заметим, что если ситуация рутинная, стандартная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Она должно быть запрограммирована, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе. [c.61]
Понятно, что осознание новых ситуаций, а также приспособление к ним не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем риск значительно уменьшается, если использовать так называемый рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз. [c.62]
Первая фаза. Задача руководителей любого уровня в пределах своей компетенции увидеть, что проблемы существуют, и проанализировать их, ответив на вопросы почему сложилась та или иная ситуация что хотим получить в результате что должно быть для этого сделано При этом следует отдавать отчет в том, какая ситуация поддается управлению, а какая не зависит от наших усилий (например, действующие в данный момент системы налогообложения, выдачи лицензий и регулирования тарифов) и, следовательно, должна быть принята во внимание как определенное ограничение. Другими словами, от менеджера требуется уяснить проблему в целом, выявить ее симптомы и возможные основные причины и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю. [c.62]
Вторая фаза. Из собранной информации надо выделить действительно относящуюся к делу, проанализировать и оценить ее точность, достоверность и достаточность. В результате аналитической работы должны быть подготовлены альтернативные предложения по решению рассматриваемой проблемы. Из них менеджер, несущий ответственность за результаты принятия решения, выберет наиболее рациональную с точки зрения достижения высоких конечных результатов деятельности, включая удовлетворение потребностей внешней среды и максимально эффективное использование имеющихся возможностей (ресурсов) в соответствии с выбранными критериями оценки. Решение должно быть тесно связано с организационными механизмами оператора, действующей системой мотивации работников и делегирования им полномочий, а также с особенностями технологического процесса по производству услуг или выполняемых функций, обеспечивающими приемлемые конечные результаты деятельности. Конечные результаты деятельности включают показатели, отражающие финансовое состояние организации, экономические результаты, производственные результаты, результаты технического развития (размеры производственных мощностей, уровень технологии, надежность, живучесть), социальные результаты (уровень развития персонала, уровень социальной защищенности и др.). [c.62]
Третья фаза предполагает разработку альтернатив решения проблемы, представляющихся наиболее реалистичными и эффективными (делать то, что надо потребителям при наилучшем использовании ограниченных ресурсов). [c.63]
Четвертая фаза требует от менеджера выбора метода принятия решения, другими словами, метода оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы принять оптимальное решение в соответствии с определенными актуальными для данного момента критериями, а также с принятыми ограничениями (см. разд. 3.3). [c.63]
Пятая фаза — принятие решения. В общем случае принятое решение не является оптимальным из-за нехватки времени и средств на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив (построение наиболее значимых моделей ситуации при различных первоначальных предположениях). В силу этого выбирается вариант, являющийся приемлемым в данных условиях, а главное, имеющий шансы быть реализованным. [c.63]
Можно выделить и фазу оценки последствий принятого решения на основе контроля результатов его реализации. Данное решение можно рассматривать и как первый этап решения новой проблемы. В любом случае оценку последствий принятых решений нужно делать для уменьшения вероятности ошибки и тех материальных, финансовых и иных потерь, которые с ней связаны. [c.63]
Практически не бывает решений без отрицательных последствий. Например, решение об увеличении доли прибыли, направляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли, используемой на формирование дивидендов, а увеличение расходов на рекламу может повлечь сокращение расходов на маркетинговые исследования или увеличение налоговых выплат. В любом случае руководитель должен, с одной стороны, исходить из интересов (предпочтений) подсистем более высокого уровня в иерархии управления фирмой, а с другой — быть способным идти на компромиссы, в результате чего в системе может быть достигнуто равновесное состояние, например, оптимальное по Парето (по имени швейцарского экономиста Вильфредо Парето). Поясним смысл этого понятия. Пусть в системе имеется п участников со своими функциями предпочтений uk, k = l,. .., и. Состояние z(uk) будет считаться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого z (uk при котором состояние хотя бы одного (нескольких) участника улучшилось, т.е. uk(f) uk без ухудшения состояния других участников. [c.63]
Альтернативы, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть допущены в результате принятого решения. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений. [c.63]
Условия решения проблемы классифицируют как определенность, риск и неопределенность. Если решение принимается в условиях определенности, то все факторы (пространства состояний) среды и управляемой системы должны быть заданы однозначно, между ними существуют и известны детерминированные связи. Например, достаточно точно, по крайней мере в краткосрочном периоде (меньше года), можно определить эксплуатационные расходы, затрачиваемые в целом по организации на обслуживание оборудования, поскольку все составляющие расходы на оплату труда работников, амортизация, стоимость электроэнергии и материалов — известны. Но уже себестоимость отдельных услуг даже в такой ситуации определить трудно, так как есть общие затраты, сопряженные с производством разных услуг, а то, как эти затраты соотнести с каждой из услуг, зависит от принятых в организации методик учета и калькулирования, часто далеких от совершенства. Кроме того, никогда точно не известно, сколько клиентов будет обслужено за какое-то время. А если в это время экономическая ситуация нестабильна, увеличивается инфляция, то рассматривать ситуацию как однозначную вряд ли конструктивно. Другими словами, детерминированные условия в практике принятия решений встречаются достаточно редко, но иногда более сложную проблему, не относящуюся к разряду определенных, можно представить совокупностью более простых проблем, рассматриваемых как детерминированные, что позволяет применять относительно простые методы анализа и принятия решений. [c.64]
В условиях риска под влиянием тех или иных факторов решение может принимать значения в соответствии с известным ЛПР законом распределения вероятностей. Например, доход от исходящего трафика в междугородной телефонной связи носит случайный характер, зависит не только от объемов используемых производственных мощностей фирмы, но и от величины и эластичности спроса, структуры потребителей и их доходов, распределения разговоров по продолжительности, и может подчиняться нормальному закону распределения вероятностей. Время занятия линии абонентом может зависеть от часа суток, дня недели, платы за минуту трафика, конкретной ситуации у абонента, под влиянием которой он звонит, и т.п. и может быть равномерно распределенной случайной величиной, т.е. с одинаковой вероятностью Р(а,Ь) может принять любое значение в некотором интервале (а,Ь). [c.64]
Вероятностные характеристики ожидаемого результата могут быть получены статистическим путем, в таком случае они носят объективный характер и отражают историю процесса. Но часто организация не располагает необходимой информацией для объективной оценки вероятностей. Например, трудно оценить характер и параметры распределения клиентов по величине располагаемых доходов. В таком случае руководитель может оценивать альтернативы на основе субъективной или предполагаемой вероятности. Например, при оценке рисков инвестиционных проектов он может предположить, что величина ожидаемых потерь подчинена нормальному закону распределения вероятностей с математическим ожиданием а и среднеквадратическим отклонением а, и, исходя из этого, после проведения соответствующих расчетов принимать или отклонять проект. [c.64]
Решение принимается в условиях неопределенности, если невозможно оценить вероятность появления потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема совершенно новая и сложная. Задача в таком случае заключается в получении дополнительной релевантной информации, как правило, на основе экспертных оценок и повторном анализе ситуации. Но чаще всего такая информация или дорого стоит, или вообще недоступна, например, в интересующей области всего два эксперта, их услуги дороги, и оператор не в состоянии их оплатить. [c.65]
Поэтому в таких, как, впрочем, и в предыдущих случаях, руководитель должен решить, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают затраты на ее получение. Выбор метода решения задач управления во многом определяется именно этим условием. Вместе с тем имеется немало доказательств тому, что погрешности упущений в восприятии гораздо опаснее погрешностей в выводе. Вот почему так важны хороший анализ методами накопления, отбора и обработки информации, а также поиск альтернативных вариантов для последующего выбора наилучшего решения. [c.65]
Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и значимость всех составляющих проблемы. Кроме того, на выбор образа действий могут повлиять личные симпатии и антипатии, а также боязнь уронить себя в глазах подчиненных, признав ошибочность ранее принятых или сейчас принимаемых решений. [c.65]

Вернуться к основной статье