Выбор потенциальных стратегий

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

Обратимся к проблеме выбора потенциальных стратегий. Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что до выработки стратегий для получения представления о существующей стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требуется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям. [c.120]
Первый этап — стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений. [c.121]
Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации. Если организация удовлетворена нынешними возможностями и считает их ориентиром на будущее, то анализ конкурентных возможностей заканчивается и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. [c.121]
Если бы все это было просто, то список журнала FT, в котором ежегодно приводится список 100-500 наиболее крупных и успешных компаний, не менялся бы годами. Статистика же говорит, что за последние 20 лет в нем осталось не более десяти компаний из прежних списков. Опыт показывает, что во многих случаях нынешние возможности не удовлетворяют топ-менеджеров фирмы. Это может происходить потому, что либо деятельность фирмы стратегически уязвима, либо существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих существующие. [c.121]
Второй этап — выбор стратегии сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ путей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновременно с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайдером (и даже банкротом). [c.121]
Например, услуга предназначена для определенной группы потребителей (сегмента продуктовой линии или определенного географического региона). При этом компания должна определиться, по какой из первых двух стратегий она будет продвигаться вперед на основе лидерства в издержках или поиска уникальных свойств продукта. [c.122]
Портер и многие специалисты считают, что любая компания для получения существенных и устойчивых конкурентных преимуществ должна выбрать единую базовую стратегию, а не быть слугой всех господ , стараясь сделать все вещи для всех людей. [c.122]
Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления деятельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность) 2) уйти с некоторых рынков 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и большее умение 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка) 5) разрабатывать новые услуги (развитие продукта) 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа. [c.122]
Пятый этап — оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравнивают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев. [c.123]
Их перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий. [c.123]
Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбирается одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это стратегии с наибольшим потенциалом для фирмы. Одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента. [c.123]
Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими. [c.123]
В табл. 6.4 показаны варианты стратегического выбора по Дэю. [c.124]

Вернуться к основной статье