Назначение и структура бизнес-плана

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

Бизнес-план — это комплексный план развития компании на ближайшие 3-5 лет, описывающий цели фирмы в среднесрочной (долгосрочной) перспективе и взаимоувязанную политику в области производства услуг, маркетинга, управления и финансирования. Цель составления плана заключается в том, чтобы дать руководству компании наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, качество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение денег в фирму — выгодное дело, несмотря на определенные трудности и слабые стороны представленного в нем проекта. [c.132]
В первом разделе, описывающем, чем располагает компания, должны содержаться информация о новом начинании, история развития идей руководителя, его личные и деловые цели и, конечно, краткое описание бизнеса компании, включая характеристики основных рынков, ключевых потребителей и услуг, основных поставщиков. Кроме того, здесь же должна содержаться информация о предполагаемой реакции конкурентов и отличии бизнеса фирмы от их бизнеса. [c.133]
Наиболее критичный элемент бизнеса — люди, которые им управляют. Это особенно важно для начинаний, когда нужны люди со взаимодополняющими умениями, способные работать в команде. Они должны обеспечивать разработку и производство новой услуги, коммуникации и продажи, финансовую и административную функции. Если команда не создана или не укомплектована, то неудачи в деле гарантированы. Однако при поиске средств для поддержания проекта это обстоятельство не так важно, и впоследствии можно найти выход из трудного положения с персоналом. Следует также сказать об опыте и возможностях, доле ответственности в данном начинании и послужном списке главных менеджеров. При этом важно использовать фактические данные (например, менеджеру напрямую подчинялись 120 человек, он отвечал за прибыль компании, был руководителем сложного проекта и завершил его за 9 месяцев и т.п.), а описания только должностей и полученных дипломов недостаточно. [c.133]
Характеристика новой услуги должна быть сжатой и в то же время понятной тому, кто не так искушен в технических деталях, как разработчики проекта. При этом следует осветить отличия предлагаемой услуги от услуг конкурентов показать, какие выгоды получит потребитель детализировать слабости услуги и показать, каким образом они могут быть преодолены заявить о действиях, предпринимаемых с целью защиты авторских прав. Если предполагается реализовать услуги, произведенные кем-то другим, то должны быть указаны соглашения о взаимодействии. Наконец, в связи с тем, что все продукты имеют определенный жизненный цикл, следует описать, что и каким образом предполагается делать по его завершении (продлении). [c.133]
Во втором разделе, касающемся рынков, как правило, описывают результаты оценки маркетингового потенциала услуги. Для этого дается количественная оценка рынка (доля, тренды), перечисляются существующие или потенциальные потребители и поставщики. Необходимо описать конкурентов, сильные и слабые стороны продукта, особое внимание уделить потенциальным потребителям, цене, которую они согласны платить, указать, каким образом услуга будет доведена до потребителей, кто будет это делать, каковы планы по ее продвижению (в первую очередь по средствам и затратам на рекламу), предсказать ожидаемую реакцию конкурентов на проникновение фирмы на рынок со ссылкой на источники информации. [c.133]
В третьем разделе, посвященном производству, следует коротко пояснить следующие моменты необходимое помещение и оборудование степень новизны технологии мероприятия для полной загрузки оборудования и надежной его работы при полном соблюдении технологии и контроле качества субподрядчики — кто они и зачем нужны организация системы снабжения, критические сроки поставки, объем требуемых ресурсов каждый элемент производства в сравнении с конкурентами, силы и слабости, ограничения по использованию производственных мощностей, вероятные проблемы, которые можно предвидеть на этапе составления плана. [c.133]
Финансовые данные должны быть подготовлены особенно тщательно и содержать три документа о предполагаемой прибыли и убытках, о поступлении наличности и баланс. Эти документы должны охватывать первые три года реализации начинания. Для первых двух лет необходимо представить детальные расчеты, желательно по кварталам, а в первый год — даже помесячно. Следует показать несколько вариантов развития предполагаемых событий, например, что произойдет, если фиксированные издержки окажутся на запланированном уровне, а объем реализации составит только 80% запланированного, как это скажется на прибыли и убытках и ожидаемом поступлении наличности или как на эти же показатели отразится изменение срока возврата краткосрочного кредита, например с 30 до 45 дней. Следует рассмотреть три-четыре варианта возможных значимых изменений основной стратегии и оценить их влияние на сроки, уровень реализации, возврат кредита и издержки. Здесь же следует описать систему информационного обеспечения процесса управления планируемыми мероприятиями. [c.134]
Что касается риска, то здесь желательно предсказать возможные угрозы до того, как их увидит потенциальный инвестор. Такими угрозами могут быть возможное резкое снижение цены конкурентом при выходе фирмы на рынок с предлагаемым продуктом, изменения в правительстве и задержки в принятии законов и постановлений, критически важных для фирмы незащищенность технологии лицензией, трудности с набором подходящего персонала неотработанность технологического процесса и др. Простое упоминание возможных рисков без изложения действий по их снижению или предотвращению не только бесполезно, но и вредно, поскольку подрывает доверие к бизнес-плану. И наоборот, открытое обсуждение риска на фоне предполагаемых мер защиты свидетельствует о готовности к рискованным ситуациям и знаний путей выхода из них. [c.134]
В приложении дается детальная информация о прошлом компании, достигнутых успехах и слабостях в сфере ее деятельности, персонале, рынках, маркетинге, производственной деятельности, организационной структуре управления, форме собственности, финансовых данных и степени риска. [c.134]
В связи с тем, что только некоторые виды деятельности обладают достаточным потенциалом, большинство фирм полагаются на внешние источники финансирования развития, такие, как банковские займы или венчурный капитал. И чем быстрее растет бизнес, тем больше средств ему требуется. Это относится и к связи. Отсюда становится ясной та роль, которую отводят бизнес-плану в развитой экономике. [c.134]

Вернуться к основной статье