Назначение и функции бюджетирования

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

Одной из основных задач планирования является возможно более рациональное распределение ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Средством и методом распределения ресурсов в количественной форме является плановый бюджет предприятия. [c.134]
Взаимосвязь между долгосрочным и краткосрочным планированием (включающем бюджетирование) показана на рис. 6.3. Большинство решений, которые повлияют на годовой бюджет, должны быть приняты в прошлом. Например, план существенного увеличения производственной мощности не может быть выполнен в результате решения, принятого в текущем бюджетном периоде. Единственный путь для этого — реализация последовательности решений, принятых в предшествующие периоды. Другими словами, бюджет не является чем-то, что каждый год начинается с ничего , он подготовлен в контексте уже идущего бизнеса в соответствии с принятыми ранее решениями. Вместе с тем процесс бюджетирования не является простым суммированием программ, принятых в рамках долгосрочного планирования. Эти программы должны быть обновлены в соответствии с новыми данными. Обновление и пересмотр — непременные составляющие ежегодного процесса составления бюджета. Таким образом, бюджетный процесс не может рассматриваться как исключительное дело текущего года, а как интегрированная часть процесса долгосрочного планирования. [c.135]
Бюджетирование включает следующие процессы планирование ежегодных операций координирование деятельности различных подразделений и обеспечение уверенности в их сбалансированном развитии организация исполнения и согласованности планов менеджеров различных центров ответственности мотивирование менеджеров в достижении целей организации контроль деятельности оценка работы менеджеров. [c.135]
Планирование. Выше сказано, что важнейшие решения принимаются менеджерами в рамках долгосрочного планирования. Ежегодный бюджет дает возможность уточнить эти решения, продумать будущие операции, рассмотреть возможные изменения внешних условий в следующем году, а также продумать, какие шаги следует предпринять, чтобы ответить на изменение условий деятельности. Все это помогает менеджерам выявлять проблемы до того, как они свалятся им на голову, и минимизировать объем решений, принятых впопыхах. Без бюджета ежедневные заботы могут отвлечь менеджеров от выполнения долгосрочных программ. [c.135]
Координация — это интегрирующая часть процесса исполнения бюджета. Бюджет служит механизмом, с помощью которого действия различных подразделений могут быть собраны в единое целое в рамках общего плана. Таким образом, координация может быть рассмотрена как деятельность по балансированию отдельных видов деятельности в целое с учетом приоритетов, которые первоначально были оговорены в плане, а также вновь складывающейся ситуации во внешней среде. Необходимо наблюдение за последовательностью и взаимодействием компонентов бюджета подразделения и организации в целом. В некоторых случаях частные интересы менеджеров подразделений могут быть противоположны, при этом каждый полагает, что действует в интересах организации. Бюджетирование является инструментом, который заставляет менеджеров изучать взаимоотношения между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов и операций и таким образом вскрывать и разрешать противоречия и конфликты. [c.135]
Коммуникации — также интегрирующая часть процесса исполнения бюджета, предназначенная для того, чтобы сделать все необходимое для выдерживания основной линии развития, получения реальных результатов деятельности, проверки исполнения бюджета, внесения коррекции в бюджет и деятельность подразделений. Для того чтобы коммуникация была успешной, необходима информационная система предприятия, позволяющая обеспечивать менеджеров информацией о том, как работает бюджетная система, а также четко прописанная структура основных и вспомогательных бизнес-процессов организации. Существенно, чтобы имеющие отношение к делу детали (информация) доводились до тех менеджеров, которые отвечают именно за это дело. Для эффективного управления и функционирования в организации должны быть средства, позволяющие информировать менеджеров (в соответствии с их компетенцией) о планах и политике, а также об ограничениях, с которыми им придется сообразовывать свою деятельность. В связи с этим каждый сотрудник должен знать свою роль в реализации ежегодного бюджета организации, а это в свою очередь требует, чтобы его усилия можно было оценить количественно. Через бюджет менеджеры высшего уровня доводят задания до менеджеров низшего уровня, а те — до исполнителей так, чтобы все знали, чего от них ждут, и координировали свою деятельность. Нельзя сказать, что коммуникационный процесс заложен в самом бюджете, он возникает между людьми в процессе разработки и исполнения бюджета и должен быть специфицирован, т.е. в организации должно существовать положение о бюджетировании, регламентирующее взаимодействие составляющих бюджетного процесса. [c.136]
Мотивация. Наиболее успешные бюджетные системы — те, в которых достигнуто совпадение целей организации и исполнителей. К сожалению, это встречается не часто. Задача руководства заключается в том, чтобы понять, что заставляет исполнителя поступать так, а не иначе. Бюджет является стандартом, в соответствии с которым работает менеджер. Если бюджет разрабатывался в ходе совместной работы менеджеров разных уровней, то чаще всего он служит хорошим мотивационным моментом деятельности. Если же бюджет спущен сверху , то он скорее воспринимается как угроза, а не как стимул к работе. В таком случае его исполнение может саботироваться, и он принесет больше вреда, чем пользы. [c.136]
Оценка деятельности. Работа менеджера должна оцениваться по результатам исполнения бюджета. Кроме того, следует иметь способы количественной оценки работы сотрудников. Во многих компаниях система премирования и продвижения менеджеров зависит от результатов исполнения бюджета. Однако, например, зарплата менеджера отдела продаж зависит от выполнения плана по продаже услуг, но при нарушении поставок необходимого оборудования при централизованном снабжении внутри фирмы, он объективно не может выполнить плановые задания по продажам. Подобные ситуации также необходимо учитывать. [c.136]
Годовой бюджет для каждого центра ответственности или подразделения фирмы может быть разделен на более короткие периоды — вплоть до недельного. Можно выделить первые три месяца, а следующие девять рассматривать поквартально, в свое время детализируя их бюджет. Так, в ходе первого квартала уточняется бюджет второго квартала и т.д. Можно в первом квартале уточнять бюджет оставшихся трех кварталов и планировать бюджет следующего. Такой процесс называют непрерывным бюджетированием. Сравните такой подход с бюджетом, составленным один раз на год, — нулевым бюджетированием. В конце текущего года составляется бюджет, который в лучшем случае будет утвержден в конце первого квартала будущего года. По мере исполнения остаток бюджетного периода становится все короче, остается все меньше времени на исправление того, что не удалось сделать. Комментарии, как говорится, излишни Непрерывное бюджетирование — это процесс, в ходе которого менеджеры должны все время смотреть вперед и уточнять будущие планы. При этом и оценка результатов проходит менее болезненно, так как сравнение идет с более реалистическими целями, которые постоянно пересматриваются и обновляются. Правда, здесь есть опасность, что при пересматриваемых в конце каждого квартала бюджетах персонал, готовящий бюджет, может не очень тщательно делать свою работу Все равно переделывать . [c.137]
В состав бюджетной группы (отдела, комитета) должны входить квалифицированные специалисты, представляющие основные сегменты бизнеса организации. Их основная задача — составить реалистичный и согласованный бюджет. Руководители подразделений представляют свои проекты в группу для рассмотрения и принятия. Если предложения не эффективны, не напряжены и т.д., то они направляются на доработку. Важно, чтобы сотрудники, результаты работы которых потом оценят по бюджету, согласились с его выполнимостью, иначе теряется мотивационная функция. [c.137]
Рассмотрим содержание и требования к разработке годового бюджета. Он в свою очередь состоит из основного бюджета — бюджета доходов и расходов — и операционных бюджетов, являющихся базой для составления основного бюджета. [c.138]
Бюджет продаж является главным операционным бюджетом при формировании остальных бюджетов, так как и доходы и расходы зависят от уровня продаж услуг. Для его подготовки необходимо определить объем потребления и цену предоставляемых услуг. Ожидаемый объем продаж определяют как статистическими, так и эвристическими методами (см. разд. 7.4), что позволяет повысить надежность бюджета. Если этот бюджет составлен плохо, все остальные бюджеты будут ненадежными. Общий бюджет продаж раскрывают и детализируют, для чего составляют бюджеты по зонам ответственности, например по территориям продажи, а также помесячно для каждой услуги. Для разработки бюджета прочих доходов, в частности доходов от финансовой деятельности (например, покупки и продажи ценных бумаг), экономическая служба использует информацию, поступающую из бухгалтерии и финансового отдела. [c.138]
Бюджет производства. Существуют разные форматы бюджета. Данные в них могут быть представлены в количественной, денежной или в той и другой форме. Цель составления этого бюджета — удостовериться, что производственные мощности предприятия в состоянии ответить на потребительский спрос. Другими словами, в бюджете устанавливают объем производства, соответствующий запланированному объему реализации продукции с учетом ее запаса в начале и конце планируемого периода. На предприятиях, предоставляющих услуги связи, таких запасов нет, поэтому бюджет производства совпадает с бюджетом продаж. Вместе с тем в бюджете производства можно отразить существующие производственные мощности, т.е. потенциальную готовность предприятия предоставлять те или иные услуги в определенных объемах, а также количество каналов, портов, терминалов и других показателей, характеризующих производственные мощности. [c.138]
Бюджет прямых расходов на оплату труда (переменные затраты) составляют отдельно по кварталам, подразделениям и услугам. Исходные данные объем услуг, время на предоставление услуги, размер почасовой оплаты. В отдельном бюджете — бюджете общих расходов на оплату труда — также учитывают выплаты по окладам (постоянные затраты), включая социальный и подоходный налоги, профсоюзные взносы, ссуды и прочие отчисления. [c.139]
Бюджет амортизационных отчислений составляют с учетом стоимости и видов оборудования, а также принятой на предприятии системы начисления амортизации. [c.139]
Бюджет общепроизводственных расходов находится в компетенции руководителей подразделений. Этот бюджет утверждает заместитель директора по производству (главный инженер), его служба формирует обобщенный по предприятию бюджет. Включаемые в этот бюджет накладные расходы зависят от объемов услуг, норм расходов труда и материалов и выражают объем всех затрат на производство продукции, за исключением прямых затрат на оплату труда и прямых материальных затрат. Обычно такой бюджет содержит ряд стандартных статей состав и эксплуатация оборудования, текущий ремонт основных производственных средств, аренда производственного оборудования, дополнительные выплаты производственным рабочим, например оплата простоев. [c.139]
Бюджет коммерческих расходов формируют на основе бюджета продаж, так как тесно связан с последним. Многие статьи этого бюджета отражают в процентах от объема продаж, за исключением аренды помещений и транспортных услуг, которые рассчитывают по предлагаемым объемам и ценам. Коммерческие расходы зависят от вида продукта, стадии жизненного цикла, сегмента, региона, деятельности конкурентов. Большую часть бюджета составляют расходы на рекламу. Важно следить за соотношением темпов роста объемов продаж и коммерческих расходов. [c.139]
Бюджет административных расходов включает расходы на управление организацией. Он связан с разнообразными видами управленческой деятельности подразделений предприятия. Обычно штабные подразделения составляют заявку на предполагаемые расходы, а экономический отдел сводит их в единый бюджет. За разработку бюджета несут ответственность руководители подразделений и предприятия, менеджеры отдела продаж и те, кто отвечает за продвижение продуктов на рынок. Бюджет может быть объединен с бюджетом коммерческих расходов, но лучше их разделять. [c.139]

Вернуться к основной статье