Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте

из "Оплата по результату Издание 2 "

Специалисты и менеджеры по кадрам согласятся с тем, что качество кадрового менеджмента играет решающую роль в достижении успеха, особенно в условиях динамичного изменения деловой среды и обострения конкуренции. Но слишком часто компании затрачивают много времени и усилий на организацию управления персоналом лишь для того, чтобы в конце концов выяснить, что система работает не так, как предполагалось. Чаще всего это происходит по следующим причинам. [c.73]
В этой главе мы рассматриваем возможности кадрового менеджмента повысить эффективность труда работников и трудовых коллективов за счет ориентации на стратегические цели приоритет отдается постоянному совершенствованию и развитию человеческого капитала. Кадровый менеджмент очень отличается по своему содержанию, протяженности и особенностям от традиционного подведения итогов , обычно ограниченного ежегодным интервью с работником. Чаще всего это интервью посвящено разбору результатов его труда и сопоставлению с запланированными, а также выбору целей на следующий год. [c.73]
Основная цель кадрового менеджмента совершенствование и развитие компании часто упускается из виду эа ворохом отчетов и анкет, дискуссиями вокруг причитающихся вознаграждений и т.п. А по-настоящему эффективный менеджмент основывается на целях, четко и ясно сформулированных, полных смысла и связанных с деловой стратегией как для работников, так и для компании в целом. [c.73]
Использование нефинансовых показателей для оценки деятельности компании помогает выявить их влияние на финансовые результаты. Это позволяет довести до сведения всех сотрудников информацию о ключевых факторах успеха деловой стратегии, направить усилия, энергию, способности и знания для достижения установленных целей. Оценка результатов хозяйственной деятельности на основе сбалансированной системы показателей имеет множество преимуществ. [c.75]
Главное преимущество сбалансированной системы показателей заключается втом, что она позволяет увидеть отчетливо выраженную причинно-следственную стратегическую взаимосвязь между всеми четырьмя ключевыми аспектами деятельности. Чтобы убедиться в этом, достаточно ответить на следующие вопросы. [c.76]
Бели основное внимание направляется на развитие и совершенствование ключевых навыков и качеств персонала, то будут совершенствоваться наиболее важные бизнес-процессы, что в свою очередь приведет к росту удовлетворенности потребителей, а следовательно, и к прекрасным финансовым результатам, оправдывающим ожидания акционеров. На рис. 3.2 приведен пример оценки текущей деятельности компании на основе сбалансированной системы показателей. [c.76]
Второй параметр оценки это технические и функциональные знания, включающие навыки и опыт, необходимые для эффективного выполнения работы. Потребность в них обусловлена особенностями хозяйственной деятельности, организационной структуры и рынка компании, поэтому они непосредственно зависят от особенностей отрасли, продукта, рыночного сегмента или технологии. [c.77]
Все эти параметры влияют на деятельность компании, а следовательно, связаны со стратегией мотивации персонала через ее отдельные элементы, такие как основная заработная плата, программы премирования, порядок продвижения по службе, порядок прохождения обучения. [c.77]
Подавляющее большинство кадровиков сегодня отнюдь не сводят кадровый менеджмент к периодически проводимой оценке трудовых достижений работников. Скорее это непрерывный процесс, включающий планирование работы, обратную связь, оценку результатов, анализ и разработку мероприятий по повышению производительности труда. Очень важно своевременно информировать работника о том, что думает о нем руководство, об его успехах в достижении тех или иных целей. Так удается воспитать у работника способность сформировать необходимую компетенцию и навыки работы. [c.77]
Планирование работы сотрудников базируется на уже рассмотренных трех основных параметрах стратегических целях деятельности, технических или функциональных знаниях и качествах персонала. Планирование обычно проводится заранее, т.е. до начала периода, за который будут подводиться итоги. Оно включает установление оптимальных критериев оценки труда, связанных с бизнес-планом компании и целями каждого организационного уровня. Планирование дает наилучшие результаты, если в нем активно участвуют широкие круги работников, принимая тем самым на себя ответственность за выполнение запланированных показателей. [c.77]
Обычно эта работа проводится в конце отчетного периода. Фактические значения по установленному кругу показателей сравниваются с плановыми, выявляются недостатки и разрабатываются мероприятия по повышению эффективности труда на следующий год. Результаты проведенного анализа используются в двух основных целях во-первых, оценивается обоснованность тех или иных выплат и вознаграждений, например, повышения основной заработной платы, выплаты вознаграждения по итогам года, принимаемых решений о повышении в должности, результаты обучения работников. Во-вторых, результаты анализа используются в процессе планирования на следующий год, поскольку позволяют соответствующим образом откорректировать цели деятельности, определить необходимые мероприятия для формирования технических и функциональных знаний и навыков, повышения качеств персонала при изменении содержания работы и организационной структуры компании. На рис. 3.3 отражена циклическая природа кадрового менеджмента. [c.78]
Цели как на уровне компании, так и на уровне отдельного работника устанавливаются в соответствии со следующими основными требованиями. [c.79]
Наш опыт свидетельствует о том, что для успешного использования многоканальной обратной связи в оценке деятельности работников необходимо соблюдение ряда условий. [c.81]
Результаты многоканальной обратной связи используются несколькими способами, в зависимости от того, на каком этапе внедрения находится проект. На начальных этапах результаты используются в основном для организации неформального индивидуального или коллективного обучения персонала, прежде всего при совершенствовании обучения при помощи менеджеров или самообучения. По мере привыкания работников к этому новшеству результаты используются для формализованных видов обучения (курсы, семинары), при принятии решений о повышениях по службе или планировании дальнейшей деятельности работника. На этом этапе некоторые компании используют полученные результаты при проведении ежегодных интервью и оценке труда работников. На завершающих этапах внедрения проекта результаты непосредственно используются для мотивации персонала, например, при принятии решения о повышении заработной платы или продвижении по службе, расчете вознаграждения по итогам года. [c.82]
Большой интерес представляет использование обратной связи для оценки и стимулирования работников тех подразделений, которые заняты предоставлением внутренних услуг, т.е. их потребителями становятся другие подразделения той же компании (классический пример— финансовый отдел или бухгалтерия). Такие потребители представлены своими руководителями или менеджерами. Последних просят оценить деятельность, скажем, бухгалтерии на основе ряда критериев, таких как качество технических операций, эффективность коммуникаций с другими отделами, быстрота и качество обслуживания, ценность оказываемых услуг сточки зрения потребителей. Такие подразделения обычно используют информацию из системы обратной связи прежде всего для улучшения качества своей работы. Иногда руководство компании премирует работников этих подразделений в зависимости от уровня удовлетворенности потребителей их услуг. [c.82]
Система многостороннего общения (обратной связи) и система обучения персонала предназначены для того, чтобы помочь работникам максимально реализовать свои потенциальные возможности. Они непосредственно связаны с повседневной работой менеджеров по обучению своих подчиненных, более эффективной организации их труда и т.п. [c.82]
Обучение по мере необходимости проводится непосредственно в процессе работы и выглядит как частые, неформальные дискуссии между менеджерами и работниками или между работниками после окончания рабочего дня. Такое обучение очень эффективно для получения немедленных откликов о текущих управленческих решениях и возникающих проблемах. [c.83]

Вернуться к основной статье