Эффективная организация оплаты труда сбытового персонала

из "Оплата по результату Издание 2 "

Это отнюдь не плод воспаленного воображения некоторых топ-менеджеров, это вполне реальная ситуация, имевшая место в нескольких крупнейших корпорациях. Получивший новые стимулы и правильно ориентированный в своих усилиях персонал добился значительного роста прибыли от продаж. [c.131]
Почему же эта ситуация кажется нереальной многим топ-менеджерам К сожалению, непонимание и недоверие между ними и сбытовым персоналом это достаточно традиционное явление. При этом обе стороны рассуждают примерно так. [c.131]
Сбытовые агенты. Ton-менеджеры не способны понять наши проблемы. Без нас компания не заработала бы ни одного доллара. Но лишь только удается добиться хороших результатов, как топ-менеджеры разрабатывают очередную инновационную модель оплаты труда, при которой мы должны работать больше, а получать меньше. [c.131]
Часто проблема еще усложняется, особенно если в конфликт вмешиваются другие заинтересованные стороны, в частности старшие менеджеры по сбыту, руководители отделов кадров и даже потребители. Понятно, что в такой обстановке неуверенности и всеобщего недоверия многие компании предпочитают игнорировать тревожные сигналы и откладывать совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов на потом. Но это приводит к потере конкурентных позиции на рынке, сокращению доли рынка компании, потере покупателей и наиболее эффективно работающих агентов. А компания демонстрирует весьма посредственные финансовые результаты. [c.131]
В этой главе рассматриваются проблемы согласования модели оплаты труда сбытовых агентов с общей деловой стратегией компании и максимизации на этой основе ее потенциальных возможностей к росту. Кроме того, анализируются финансовые выгоды от разработки новой модели оплаты труда, подчеркивается важность участия в этом процессе как можно более широкого круга заинтересованных лиц. Рассмотрены некоторые интересные особенности разработки, внедрения и администрирования прогрессивной модели оплаты труда агентов. [c.132]
Данные предоставлены 18-ю компаниями из разных отраслей, включая фармацевтическую промышленность, телекоммуникации, грузовые перевозки, розничную торговлю, туризм. [c.132]
Все компании считали необходимым изменить традиционное соотношение оклада и комиссионных в заработной плате (от 85 15 до 100-0) на более ориентированное на конечный результат (от 50 50 до 60 40). [c.132]
Основные направления совершенствования модели оплаты труда Соотношение оклада и комиссионных в заработной плате сбытовых агентов необходимо изменить в пользу последних. [c.132]
Вознаграждения должны быть дифференцированными (диапазон до 75% от базовой величины). [c.132]
Нельзя допускать снижения оплаты труда тех агентов, которые при действующей модели получают заработную плату ниже среднего уровня. [c.132]
Можно снизить процент комиссионных, если рост объема продаж обеспечивает увеличение их суммы для тех агентов, которые в настоящее время получают заработную плату выше среднего уровня. [c.132]
В группу разработчиков обычно входят исполнительный директор, вице-президент по сбыту старшие менеджеры по продажам, управляющие региональными отделениями, отдельные сбытовые агенты, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, менеджер по информационным системам. [c.132]
Компании получили возможность нанимать на работу мотивированных и энергичных работников. [c.133]
Удвоение темпов роста объемов продаж. [c.133]
Через три года продажи возросли на 20% (по сравнению с 10% роста в предыдущие три года). [c.133]
Доходность капитала (ROI) в течение пяти последующих лет колебалась в пределах 25-30%. [c.133]

Вернуться к основной статье