Программы текущего премирования для управленческого персонала

из "Оплата по результату Издание 2 "

Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]
В дополнение k своей мотивирующей роли программы текущего премирования представляют собой наиболее гибкий элемент оплаты труда общая сумма премиального годового фонда все время изменяется в зависимости от уровня выполнения каждого из плановых показателей каждым из сотрудников. Действительно, как мы покажем ниже, одним из критериев удачной системы премирования является степень изменения суммы выплат в зависимости от общих результатов деятельности организации. В последние годы многие организации ограничили темпы роста окладов и выплачивают все большую часть заработной платы сотрудников через программы текущего премирования. Теперь фонд оплаты труда тесно привязывается к результатам деятельности. Это дает возможность организации предлагать своим сотрудникам весьма привлекательные программы премирования, но только в том случае, если организация добивается запланированных результатов. [c.180]
Еще одна функция программ текущего премирования в коммерческих компаниях состоит в популяризации среди сотрудников убеждения в том, что их доходы непосредственно зависят от финансовых результатов компании и от выгоды, полученной акционерами. Акционеры и деловая пресса обычно настроены крайне критично по отношению к доходам топ-менеджеров, особенно когда их доходы растут на фоне ухудшающихся финансовых результатов. В ситуации, когда оклады топ-менеджеров более или менее постоянны, а программы долгосрочного премирования привязаны к стратегическим задачам компании и динамике курса ее акций, текущее премирование призвано обеспечить связь между доходами топ-менеджеров и краткосрочными финансовыми целями компании. [c.180]
Чтобы программа премирования оказывала влияние на поведение менеджеров в тех или иных ситуациях, необходимо, чтобы ее субъекты непосредственно контролировали динамику показателей, положенных в основу оценки их деятельности. Для этого система показателей оценки деятельности должна удовлетворять следующим требованиям. [c.180]
Рассмотрим некоторые примеры концепции непосредственной связи между деятельностью менеджера и динамикой показателей для премирования. [c.180]
Та же самая система премирования распространяется и на директора этой компании по производству — одного из пяти ключевых топ-менеджеров, непосредственно подчиненных исполнительному директору, он пользуется большим влиянием в компании. Среди прочего его деятельность влияет и на динамику объема продаж, т.е. между его премией и ключевым показателем существует непосредственная связь. Тем не менее эффективность системы премирования и в этом случае можно повысить, разделив общую сумму премии директора по производству на две части и поставив одну из них (индивидуальная премия) в зависимость от показателя более тесно связанного с производством (например, объем товарной продукции], а вторую часть (коллективная премия) по-прежнему рассчитывая в зависимости от динамики объема продаж. [c.181]
Компания, производящая оборудование, использует доходность инвестиций в качестве одного из показателей для системы премирования. Большая часть инвестиций вкладывается в строительство и приобретение оборудования для нового цеха, причем отдачи от них можно ожидать лишь через пять-семь лет. Менеджеры компании не могут существенно повлиять на доходность инвестиций в течение одного года, поэтому эффективность системы премирования можно повысить, установив какие-либо промежуточные цели и показатели, например повышение оборачиваемости материальных запасов. [c.181]
Иногда мы сталкиваемся со смешением этик понятий. В самом простом варианте программа участия в прибыли предполагает распределение части прибыли компании среди управленческого персонала. Распределение проводится пропорционально окладу либо каким-либо комбинированным способом, учитывающим как оклад, так и должность. В отличие от премирования, в этом случае между результатами труда менеджеров и полученным вознаграждением прямой связи нет, поскольку критерий выплаты один для всех — обычно это какой-нибудь показатель рентабельности. Кроме того, используемые для оценки работы менеджеров показатели из года в год изменяются в зависимости от того, какие именно тактические цели считаются наиболее важными в текущем году в программах участия в прибыли критерий выплаты никогда не изменяется — это сумма полученной прибыли. Программы участия в прибыли отличаются простотой и понятностью. Они обладают достаточным мотивирующим воздействием для топ-менеджеров, которые действительно могут влиять на обобщающие показатели экономической эффективности. Кроме того, они обеспечивают связь заработной платы сотрудников с конечными результатами деятельности. Однако программы участия в прибыли не ставят целью оценку индивидуального или группового вклада менеджеров в достижение конечного результата и поэтому не являются эффективным орудием управления персоналом. [c.181]
Количество финансовых показателей. [c.182]
На уровне корпорации и подразделений финансовые показатели преобладают, однако для оценки деятельности отдельного менеджера предпочтительнее нефинансовые показатели. Там, где они используются, качество продукции или услуг, индекс потребительской удовлетворенности или удовлетворенность персонала оказываются относительно выше. [c.183]
Бели организация производит широкий ассортимент продуктов, ведет операции в международном масштабе, то трудно разработать единую систему показателей качества или покупательской удовлетворенности для оценки трудового вклада. Чаще всего показатели качества продукта и покупательской удовлетворенности различны для разных продуктов или разных подразделений. Например, индекс покупательской удовлетворенности вполне подходит для оценки качества работы офис-менеджеров, менеджеров отдела обслуживания клиентов и менеджеров локальных отделений банка, но они не соответствуют характеру работы топ-менеджеров того же банка, отвечающих за маркетинг или управление финансовыми активами банка. [c.183]
Оценивая результаты деятельности компании, комиссии по оплате труда всегда испытывали сложности с теми показателями, которые не входят в состав финансовой отчетности. Однако времена меняются, и эти показатели получают все большее распространение. Сейчас многие компании используют сбалансированные системы показателей, чтобы на единой методологической основе оценить результаты деятельности компании в целом, отдельных хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников. Концепция сбалансированной системы показателей основана на том, что успешное выполнение нефинансовых показателей сегодня ведет к блестящим финансовым результатам завтра. Поэтому нефинансовые показатели заслуживают не меньшего внимания и требуют такого же постоянного контроля, как и финансовые. Их необходимо включать и в методику оценки результатов труда для премирования, иначе она не сможет служить эффективным инструментом мобилизации усилий коллектива в нужном направлении. Например, разработка новых видов изделий часто имеет решающее значение для обеспечения роста объема продаж в будущем. Более подробный анализ использования концепции сбалансированной системы показателей в программах премирования приведен в главе 3. [c.183]
Большинство менеджеров организации участвуют в программах как долгосрочного, так и текущего премирования. Программы долгосрочного премирования включают разнообразные виды выплат, основанных то ли целиком на показателе курса акций, то ли на нескольких показателях, отражающих, помимо курса акций, финансовые успехи компании за три-пять лет, наиболее значимые факторы текущего года как на уровне компании, так и на уровне отдельных хозяйственных подразделений. Некоторые типовые системы таких показателей приведены в табл. 8.1. [c.183]
Определение участников той или иной программы премирования — это одна из самых неприятных процедур для топ-менеджеров и менеджеров по персоналу. Каждый линейный менеджер рассматривает возможность участия в той или иной программе премирования как важный этап своей карьеры, т.е. это имеет не только материальную, но и большую моральную ценность. Поэтому топ-менеджерам очень трудно удержаться в рамках установленных критериев отбора, поскольку их постоянно просят расширить круг претендентов. Универсальный совет, пригодный для любых компаний, впервые приступивших к разработке программ премирования персонала, состоит в том, чтобы максимально ограничить круг участников хотя бы на первом этапе впоследствии он все равно расширится, хотите вы того или нет. [c.184]
При этом полезно придерживаться следующих основных правил. [c.184]
Большинство компаний устанавливают какие-либо виды премий за текущие результаты деятельности для определенной должности. Такая индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада (или среднего размера суммарной заработной платы), который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом и данным сотрудником в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (на 150-200°о). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия уменьшается по сравнению с исходным уровнем. Если же компания не преодолела заранее установленные пороговые значения оценочных показателей, то премии не выплачиваются вообще. Более подробно о проблеме взаимосвязи индивидуальных результатов работника с размерами его премии мы поговорим в следующей главе. [c.185]
Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по служебной лестнице. Это соответствует нормальной практике и отражает ту бесспорную истину, что руководители более высокого ранга оказывают большее влияние на дела компании в целом. Одновременно считается вполне нормальным, чтобы большая часть их совокупной заработной платы выплачивалась в виде переменной составляющей и, следовательно, в большей мере подвергалась риску уменьшения при ухудшении показателей деятельности. Компании устанавливают конкретные размеры индивидуальных премий, исходя из своей стратегии оплаты труда и принятой рыночной практики в их отрасли. В табл. 8.2 приведен пример шкалы индивидуальных премий. [c.185]

Вернуться к основной статье