Модель оплаты труда менеджеров на этапе институциональных реформ

из "Оплата по результату Издание 2 "

Совершенствование организационной структуры компании — это далеко не новая тема в деловой и научной литературе. По сути, любая компания находится в состоянии непрерывных перемен, начиная от приспособления к изменениям внешней среды, изменения стиля руководства и заканчивая поиском новых путей увеличения ценности, создаваемой для акционеров и потребителей. Проблема состоит в том, как заинтересовать менеджеров на всех уровнях организационной иерархии в достижении приоритетных для компании целей. Разработка адекватных систем материального вознаграждения менеджеров и разъяснение их связи с деловой стратегией компании представляют собой наиболее надежные и эффективные инструменты в решении этой проблемы. [c.289]
Традиционно политика материального стимулирования менеджеров считалась правильной, если с ее помощью удавалось побудить менеджеров к достижению определенного набора целей, а также если она была понятной и целенаправленной. Бе содержание сводилось к определению круга обязанностей менеджера и сопоставлению результатов его работы с устанавливаемыми на текущий год заданиями. В настоящее время ставится задача разработать политику оплаты труда менеджеров, согласованную с деловой стратегией компании и ориентированную на достижение первоочередных целей, оправдание надежд акционеров. [c.289]
Хотя такие задачи ставились многими корпорациями, но мало кто из них добились желаемого, в первую очередь из-за отсутствия адекватной системы информирования коллектива и непродуманной процедуры внедрения. Требование к топ-менеджерам возглавить процесс институциональных преобразований в компании привело к изменению принципов оплаты их труда, вызвав как реальные, так и кажущиеся расхождения между размером выплат и результатами. Основные причины этих расхождений коренятся и во влиянии внешней деловой среды, культурных ценностей, преувеличенных ожиданиях акционеров, и в недостатке понятной и аргументированной информации о последствиях недостаточно активных преобразований, перспективах достижения успеха как для компании в целом, так и для менеджера. Еще одна относительно новая проблема состоит в согласовании политики оплаты труда менеджеров с направлением и содержанием перемен, происходящих в компании. [c.289]
Эти реформы, как правило, очень многообразны и требуют внимания совета директоров, исполнительного директора и его заместителей, других ключевых топ-менеджеров. Приведем перечень наиболее типичных институциональных изменении, с которыми приходится сталкиваться компаниям. [c.290]
Конечно, это не исчерпывающий список, но именно эти факторы в наибольшей мере влияют на пересмотр форм и моделей оплаты труда менеджеров. Мы считаем, что для всех компаний в той или иной степени справедливы следующие положения. [c.290]
Мы хотели бы обратить внимание читателя лишь на некоторые обязательные требования к модели оплаты труда. С нашей точки зрения, именно они играют решающую роль в сегодняшних институциональных преобразованиях и сохранят ее в обозримом будущем. В частности, к ним относятся следующие. [c.290]
Термин стратегия оплаты труда сегодня уже затерт от частого употребления и иногда воспринимается в негативном смысле это отличает его от таких терминов, как оплата по результатам, реинжиниринг, целевое управление. Последние весьма популярны в современной деловой прессе, однако зачастую авторы понимают их каждый по-своему, а то и не вполне понимают (что совершенно не мешает их использовать). Мы попробуем рассмотреть основные элементы стратегии оплаты труда и тем вдохнуть новую жизнь в это понятие. При этом мы отдаем себе отчет в том, что на подобную тему можно написать не одну книгу, поэтому остановимся лишь на тех ее аспектах, которые имеют непосредственное отношение к институциональным реформам в компании. [c.291]
В последние годы произошло несколько радикальных изменений во взглядах на сущность и содержание стратегии оплаты труда, особенно в компонентах, прямо связанных с институциональными преобразованиями. Это особенно справедливо по отношению к разработке модели оплаты труда и ее компонентов, соответствующих определенной стадии в деловом цикле компании. Многие компании регулярно пересматривают компоненты оплаты труда в зависимости от назревших институциональных реформ и соответствующих изменений в показателях деятельности. Некоторые компании разрабатывают модель, объединяющую несколько ключевых аспектов, в том числе организацию управления, исходные положения деловой стратегии, приоритеты операционной деятельности и систему показателей (в табл. 14.1 представлена общая структура такой модели). [c.291]
Наличие у менеджеров четкого представления о цели проведения реформ играет решающую роль при подборе адекватных методов и процедур. Это в полной мере относится ТА к проблеме реформирования модели оплаты труда управленческого персонала. Описание желаемых результатов, наряду с анализом рисков и издержек от провала реформы, остается обязательным условием ее успешного проведения. Разработка любой пропагандистской кампании требует обсуждения и решения следующих вопросов. [c.296]
При определении направлений и содержания пропагандистской камлании очень важно обеспечить гармоничное равновесие между всеми ее компонентами На этом основании разрабатывается техника пропаганды каждого компонента. На рис. 14.2 показаны примеры такой тактики. [c.299]
Как минимум, стратегия пропаганды модели системы оплаты труда управленческого персонала должна обеспечивать следующее. [c.299]
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нельзя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транспортная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговременном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется выдвинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном аспекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, предусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде наличности, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период. [c.300]
Вместо простого информирования заинтересованных лиц о новой программе долгосрочного премирования, компания решила использовать эту ситуацию как повод для более широкого обсуждения роли топ-менеджеров и стратегии оплаты их труда. В частности, пропагандистская кампания основывалась на тезисах о ценности топ-менеджеров для компании, их решающей роли в проведении успешных преобразований. Пропаганда исходила также из того факта, что, по сути, топ-менеджеры— такие же акционеры, как и все другие, поэтому их интересы совпадают с интересами всех остальных акционеров. Она стала эффективным средством информирования совета директоров и комиссии по оплате труда о принятой программе долгосрочного премирования. [c.300]
Наряду с проведением пропагандистской кампании, для менеджеров были организованы тренинги и совещания, в повестку дня которых входили проблемы разработки бизнес планов для отдельных подразделений с ориентацией на долговременное создание ценности для акционеров. Участие в бизнес-планировании деятельности своих подразделении и критерии в программе премирования обеспечили вовлечение топ-менеджеров и руководителей подразделении в реализацию институциональных реформ. [c.300]
На рис. 14.3 показан пример реализации пропагандистской кампании для упомянутой выше компании. [c.300]
В связи со сказанным выше вспоминается стиль управления одного из руководителей подразделения сотрудничавшей с нами компании. Его отличали доброжелательность, лояльность, ориентированность на конечный результат. Этот менеджер участвовал в одной из вновь разработанных и тщательно сбалансированных программ премирования для управленческого персонала, предусматривавшей премиальные выплаты в зависимости от объема продаж и прибыли, полученной подразделением. Все установленные задания по этим показателям были выполнены, поэтому менеджер получил, наверное, самую большую премию в его трудовой биографии, почти втрое превосходившую премии, которые он получал раньше. [c.301]
Через несколько месяцев после первого знакомства с ним я заходил по делам к его непосредственному начальнику, исполнительному директору этой компании, и по дороге завернул в офис удачливого менеджера, чтобы поздороваться и поздравить его с прошлым успехом. Однако офис был пуст— менеджера перевели на другой участок. Нечего и говорить о моем изумлении я не мог удержаться, чтобы не спросить исполни тельного директора, что же случилось. В ответ я услышал следующую историю. [c.301]
Не проходило и дня, чтобы между топ-менеджерами компании и руководителем этого подразделения не возникало разногласий по тем или иным вопросам. Один раз исполнительный директор вынужден был вмешаться в его спор с финансовым директором относительно крупной суммы инвестиций, которая должна была значительно повлиять на нераспределенную прибыль. В следующем месяце у него возник конфликт с менеджером по кадрам, поскольку он требовал установить одному из его подчиненных практически такую же заработную плату, как у него. Это явно превышало уровень оплаты труда даже более опытных менеджеров аналогичного ранга в других компаниях (при этом он не хотел и слышать о каких-либо других вариантах). У исполнительного директора складывалось впечатление, что этот менеджер самостоятельно присвоил себе право выступать в качестве арбитра по всем спорным вопросам, причем с решающим голосом. [c.302]

Вернуться к основной статье