Роль и функции комиссии по оплате труда

из "Оплата по результату Издание 2 "

Комиссия по оплате труда играет большую роль в организации оплаты труда топ-менеджеров и считается ключевой структурой при ее разработке. В этой главе мы обсудим роль и структуру комиссий по оплате труда в успешно действующих компаниях, проанализируем те факторы, которые привели к резкому изменению их значения и функций в последние годы, а также условия, необходимые для их эффективной деятельности. [c.346]
Хотя деловая среда в США всегда отличалась высоким уровнем конкуренции, но в последние годы ситуация усугубилась это проявилось в сокращении сроков разработки новых продуктов, сокращении запасов на складах, более гибком и быстром реагировании компаний на запросы потребителей. Эти факторы способствовали резкому повышению роли человеческого фактора в успехе компании. Инновации создаются людьми, а конкуренция за лидерство по качеству отличается особой остротой. В связи с этим давление деловой среды на топ-менеджеров все время возрастает им приходится оперативно решать текущие проблемы, одновременно не упуская из виду стратегические цели деятельности. Лишь таким образом компания может завоевать лидирующие позиции по качеству продукции. Все это не могло не сказаться на содержании и порядке разработки моделей оплаты труда топ-менеджеров. Они также приобретают инновационный характер, однако при этом по-прежнему должны удовлетворять требованиям акционеров. И все эти задачи возлагаются на комиссии по оплате труда. [c.346]
Комиссии по оплате труда получили широкое распространение в 1970 х годах, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам (SE ) установила, что некоторые про граммы предоставления опционов топ-менеджерам подлежат льготному налогообложению, при условии получения одобрения независимых и незаинтересованных членов совета директоров или комиссий, созданных под его эгидой. В 1993 году SE ввела правила раскрытия информации в Заявлении о передаче доверенности о заработной плате топ-менеджеров вообще и исполнительного директора в частности. Комиссии по оплате труда при совете директоров вменялось в обязанность готовить письменный отчет по этому вопросу, а ее значимость в глазах акционеров и работников резко возросла. В отчете необходимо было раскрыть информацию не только о размерах выплат, но и о достигнутых финансовых показателях и стратегиях, лежащих в основе действий топ-менеджеров. Таким образом, повышались требования обоснованности и рациональности к модели оплаты их труда. [c.347]
Сейчас объем работы и ответственность комиссий по оплате труда возрастают в невиданной раньше степени. [c.347]
Главная задача деятельности комиссии по оплате труда состоит в том, чтобы обеспечить реализацию стратегии оплаты труда компании. Хотя их задачи и функции иногда различаются, можно выделить характерные практически для всех комиссий. [c.347]
Анализ результатов деятельности компании и конкурентоспособности условии оплаты труда. Взаимосвязь между результатами деятельности компании и выплачиваемыми премиями остается непременным условием эффективности последних. Эта же связь становится главным аргументом, оправдывающим высокую оплату труда топ-менеджеров в глазах акционеров (более подробно проблемы оценки деятельности компании в рамках системы оплаты труда персонала рассматриваются в этой главе). [c.348]
Установление уровня оплаты труда топ менеджеров. На практике понятие топ-менеджер понимается по-разному в разных компаниях. В некоторых компаниях топ-менеджерами считаются исполнительный директор и менеджеры на трех-четырех последующих уровнях управления, поэтому их условия оплаты труда рассматриваются комиссией. В других компаниях комиссия занимается оплатой труда лишь исполнительного директора и еще двух-трех высокопоставленных управленцев оплата труда всего остального персонала находится в компетенции исполнительного директора. Комиссия может автоматически утверждать его предложения по оплате труда персонала, ограничившись непосредственным рассмотрением вопроса лишь о его собственной заработной плате. В противном случае члены комиссии должны собрать и проанализировать информацию об ответственности, достижениях и функциях каждого менеджера. Если же такой информации в их распоряжении нет, то они не смогут принять обоснованное решение. [c.348]
Воздействие на планы повышения квалификации и продвижения по службе управленческого персонала. Во многих случаях в задачи комиссии по оплате труда входит оценка профессионального и карьерного роста отдельных менеджеров в частности это относится непосредственно к исполнительному директору и ко всем тол-менеджерам. Комиссии по оплате труда проще выполнять эту функцию, если на нее возложены обязанности по оценке индивидуальной деятельности топ-менеджеров. Наличие свежей информации о достижениях и неудачах топ-менеджеров, их образовании и подготовке очень помогает в планировании их карьерного роста. [c.348]
Поддержание связей с советом директоров. Самые важные вопросы и проблемы комиссия выносит на рассмотрение совета директоров. Если их не удается решить сразу, комиссии отводится определенное время для углубленного изучения вопроса и выработки оптимального решения. Обычно поддержание связей с советом директоров входит в обязанности председателя комиссии. [c.348]
Разработка предложений по оплате труда членов совета директоров. При определении оплаты труда членов совета директоров чаще всего используются те же самые методы оценки их деятельности и формы оплаты труда, что и для топ-менеджеров. Особую щепетильность члены комиссии должны проявлять при решении вопроса о своей собственной заработной плате. Такое решение подкрепляется сравнительным анализом оплаты труда членов аналогичных комиссий в других компаниях. Зачастую комиссии по оплате труда привлекают внешних консультантов для беспристрастной оценки. [c.348]
Организация проведения анализа и администрирования оплаты труда в разных компаниях отличается большим разнообразием в частности это зависит от корпоративной культуры, стиля работы комиссии по оплате труда, характера взаимоотношений членов совета директоров с топ-менеджера ми и друг с другом. Например, в компании, достигшей в своем развитии этапа зрелости, с развитой системой внутрикорпоративных коммуникаций, реже возникает необходимость радикально изменять систему оплаты труда. Если же компания действует в динамичной рыночной среде, то комиссия по оплате труда вынуждена работать гораздо более активно такие компании чаще участвуют в слияниях, приобретают другие компании или проводят другие формы реорганизации. Иногда изменения в системе оплаты труда инициируют вновь вошедшие в состав совета директоров члены, вновь назначенный исполнительный директор или топ-менеджер. Например, если после слияния назначается новый исполнительный директор, то комиссия по оплате труда старается собрать дополнительную информацию о возможных переменах, привлечь внешних консультантов и т.п. [c.349]
Любая комиссия по оплате труда, как правило, начинает свою деятельность со следующих шагов. [c.349]
Комиссия по оплате труда (далее — Комиссия) состоит не менее чем из трех и не более чем из шести членов совета директоров, не являющихся сотрудниками компании. Один из членов Комиссии избирается на должность ее председателя Члены и председатель Комиссии ежегодно избираются советом директоров. [c.349]
Слишком часто компании разрабатывают свою стратегию оплаты труда исключительно под давлением внешних обстоятельств. Но стратегия оплаты труда должна отражать корпоративные ценности не в меньшей степени, чем условия внешней деловой среды. По этой причине члены комиссии по оплате труда должны хорошо знать корпоративную культуру и принятый в компании управленческий стиль. При этом совсем не обязательно считать его единственно правильным и возможным. Тем не менее очень важно глубоко понимать деловую стратегию компании и причины выбора тех или иных форм и моделей оплаты труда. Члены комиссии также должны хорошо понимать собственные задачи и роль в администрировании оплаты труда, особенности рыночной ситуации, в которой действует компания. [c.352]
Отсюда следует, что комиссии необходима информация об общих направлениях совершенствования оплаты труда в отрасли, применяемых стратегиях, уровнях оплаты труда, конкретных программах премирования и причинах их выбора. Отнюдь недостаточно просто знать, что общий уровень оплаты труда неуклонно растет или что возрастают суммы премий по программам долгосрочного премирования. Члены комиссии должны понимать, почему это происходит и как повлияет на формы и системы оплаты труда в компании. Только в этом случае они смогут легко разобраться в целесообразности применения тех или иных программ. [c.352]
Чаще всего выработке совместных принципов оплаты труда препятствуют следующие моменты. [c.352]
В нашем мире накоплено огромное количество полезной информации, но надо знать, как ее получить и использовать. Эта информация поможет в разработке эффективной и конкурентоспособной программы премирования, и она же может привести к совершенно неверным представлениям о применяемых программах и подходах. [c.353]
Сравнительный анализ показателей деятельности компании это непрерывное сопоставление результатов деятельности компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов. Он помогает выявить новые плодотворные идеи, подходы, методики, способные улучшить модель оплаты труда компании, определить ее сильные и слабые стороны по сравнению с типичными подходами, применяемыми в отрасли. Это особенно важно, если ставится задача переманить топ-менеджера из другой компании, закрепить лучших работников в компании и мотивировать их для достижения определенных целей. Кроме того, сравнительный анализ напоминает топ-менеджерам и членам комиссии по оплате труда, что деятельность компании и их собственная деятельность оцениваются не вообще, а по сравнению с достижениями других. Анализ остается самым эффективным инструментом планирования при условии, что группа компаний для сравнения выбрана обоснованно и информация о них достоверна и своевременно получена. [c.353]

Вернуться к основной статье