Этап 1 создание организационных условий для внедрения

из "Внедрение сбалансированной системы показателей "

Термин организационные условия имеет два значения во-первых, определение концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалансированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение перспектив и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать BS . Во-вторых, на проекты внедрения сбалансированной системы показателей распространяются правила успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения менеджеров различных функций и уровней иерархии роль менеджмента проектов BS особенно велика. [c.97]
Независимо от организации сбалансированной системы показателей в рамках всего предприятия необходимо определить, в каком подразделении будет внедряться пилотный проект. С помощью пилотного подразделения на втором или третьем уровнях руководства можно проверить целесообразность концепции и представить при каскадировании успешную историю. Использование пилотного подразделения — как это показано в разделе 2.3 — с нашей точки зрения, не всегда целесообразно. [c.97]
Следующее важное мероприятие при создании организационных рамок — выбор перспектив. В большинстве случаев в немецкоязычной бизнес-среде применяются перспективы Финансы , Клиенты , Процессы и Потенциал по образцу, предложенному Капланом и Нортоном. Эти перспективы понятны и удовлетворяют всем необходимым потребностям. Однако мы видим, что с ростом распространения концепции BS на практике увеличивается стремление к изменению набора перспектив. [c.97]
Примеры показывают, что ограничение максимально шестью перспективами стало правилом для каждой сбалансированной системы показателей. При большем числе перспектив определить стратегию сложнее. [c.98]
На крупном предприятии сферы услуг руководитель группы из отдела контроллинга попросил нас просмотреть разработанную им систему BS для концерна (далее этот документ должен был быть передан ответственному управляющему для утверждения). Оказалось, что система была создана на основе просмотра и выбора существующих приоритетных нефинансовых индикаторов и формулировки подходящих целей. От предпосылки, что сбалансированная система показателей преобразует стратегию в стратегические мероприятия и тем самым заботится о конкурентных преимуществах, осталось немного. [c.98]
На этом раннем этапе решается, станет сбалансированная система показателей важным инструментом развития предприятия или же очередной страницей в отчете. [c.99]
Что касается числа перспектив, то большинство предприятий использует 4 перспективы, 15% опрошенных компаний работает с 5 перспективами, только два предприятия использует 6 перспектив. Компаний, использующих более 6 перспектив, в ходе этого исследования выявлено не было. Классические обозначения — Финансы , Клиенты , Процессы , Потенциал — встречаются очень часто, однако некоторые компании отступают от этой терминологии (рис. 2.3). [c.100]
Сбалансированная система показателей — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Если компания выбирает освоение рынка в Восточной Европе в качестве базового стратегического направления, то оно конкретизируется и подготавливается к внедрению путем постановки соответствующих целей по клиентам, процессам и потенциалу. Соответствующие стратегические мероприятия разрабатываются в рамках сбалансированной системы показателей. Отсюда следует, что система в состоянии блестяще внедрить и неправильную стратегию. [c.101]
Эти стратегические основы выясняются на этапе 2. По ним должно существовать единое мнение в кругу высшего руководства. Если основы не выяснены, необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию BS . [c.101]
Насколько стратегия зрелая , можно определить не столько по числу страниц написанных для этого документов, сколько по единому пониманию и согласию лиц, ответственных за стратегию. Мы выясняем это на основе систематической проверки стратегии с помощью структурированных интервью и анализа документов. [c.101]
Компании, которые внедряют сбалансированную систему показателей, сначала концентрируют свои усилия на выражении существующей стратегии в сбалансированной системе показателей. Тесная связь процессов разработки или переработки стратегии с BS осуществляется в ходе стратегического планирования на следующий год. Зачастую одновременно предпринимаются усилия по увязыванию сбалансированной системы показателей с процессом согласования целей и развитием организации. Тем самым строится организация, сфокусированная на стратегию. [c.101]

Вернуться к основной статье