Организация работ по выполнению проекта

из "Внедрение сбалансированной системы показателей "

Формирование проектной организации зависит от масштабов проекта, которые должны быть определены на предварительном этапе. Различают следующие типы проектных организаций. [c.113]
В дальнейшем анализируется только третий тип. [c.113]
Комплексные проектные организации отличаются большим количеством представителей различных единиц предприятия. Такие организаций создаются для реализации проектов внедрения системы BS одновременно во многих подразделениях. [c.113]
Для участия в осуществлении такого проекта должны быть максимально широко задействованы сотрудники предприятия. В такой проектной организации необходимо точное определение ролей и подчиненности. Распределение ролей зависит от величины предприятия. На рис. 3.3 представлены возможные роли, их функции и участники комплексной проектной организации. [c.113]
Лица и организационные единицы, в круг задач которых входит реализация стратегии, должны быть задействованы и на предварительной фазе развития стратегии, что обеспечивает плавный переход от развития стратегии к ее реализации. Развитие стратегии и сбалансированной системы показателей всегда относится к задачам линейного ответственного и выполняется руководителем организационной единицы. Наш опыт свидетельствует о том, что эта функция только очень ограниченно может быть делегирована третьим. Такие подразделения, как планирования деятельности предприятия, развития предприятия и контроллинга, выполняют чисто вспомогательные функции. Перед ними стоит задача координировать и стимулировать процесс разработки сбалансированной системы показателей, обеспечивать качество результатов и интегрировать ее методику в систему руководства и управления предприятия. [c.115]
Процесс разработки может существенно влиять на восприятие системы сотрудниками. Как и любое внедрение всех управленческих инструментов, внедрение сбалансированной системы показателей будет более успешным, если ее не насаждать сверху, а привлекать к этому процессу самих сотрудников. Тем не менее половина (525) всех создаваемых систем разрабатывается вышестоящими инстанциями и доводится до структурных подразделений. [c.115]
Проблема централизованной разработки становится очевидной при рассмотрении результатов эмпирических исследований BS , разработанные централизованно и доведенные до структурного подразделения, используются им с невысокой степенью интенсивности (рис. 3.4). [c.115]
Как свидетельствует наш опыт, сначала часто недооценивается прежде всего важность внедрения ориентированной на процессы сбалансированной системы показателей и тем самым необходимых для внедрения расходов. Поэтому для достижения соответствия требований к проекту инвестиционным средствам мы рекомендуем использовать помощь профессионального проектного менеджмента по внедрению BS . [c.116]
Для первоначального построения BS в структурных подразделениях предприятия, которые имеют обоснованную стратегию, положительно зарекомендовал себя проектный план, представленный на рис. 3.5. [c.116]
Создание BS в этих масштабах длится от трех дней до трех-четырех месяцев — в зависимости от того, насколько интенсивно в коммуникативном плане формируется этот процесс. Базируясь на нашем опыте, можно отметить, что для устойчивого успеха системы необходимо добиться взаимопонимания по поводу интенсивной и интерактивной коммуникации. Это означает, что необходимо исходить из периода проработки от шести до двенадцати недель, в зависимости от того, насколько интенсивно менеджмент может заниматься развитием этого проекта. Мы рекомендуем также раз в три-четыре недели проводить одно- или двухдневные обсуждения. С учетом соответствующих усилий по подготовке и последующей доработке проекта получается продолжительность около трех-четырех месяцев. Наряду с оценками доработка проекта должна также содержать концепцию дальнейших действий. [c.117]
Если требуется пересмотреть или дополнить стратегию, то это надо сделать до разработки сбалансированной системы показателей. Если предприятие должно переосмыслить и переработать свое стратегическое позиционирование и направление развития (направление главного удара ), то процесс создания BS должен быть расширен двумя элементами — Определение стратегической позиции и Разработка стратегического направления развития . [c.118]
На одном из торговых предприятий этого не произошло — руководство предприятия не достигло консенсуса о релевантном сценарии. После этого была предпринята попытка разработать для других сценариев планы дальнейших действий и отразить это в своеобразной сбалансированной системе показателей. Если бы предприятие и дальше придерживалось этого подхода — чего удалось избежать, то это привело бы к альтернативным стратегиям и альтернативным системам BS . Тем самым полезность сбалансированной системы показателей как помощи при внедрении стратегии была бы доведена до абсурда. [c.119]
На основе результатов анализа фактического положения предприятие определяет для каждого стратегического поля предпринимательской деятельности позицию, которая должна быть достигнута. Кроме того, этим определением фиксируется роль стратегического поля на рынке и в общей портфельной матрице предприятия. Осуществляя этот шаг, необходимо сформулировать финансовые показатели, ожидаемые от полей предпринимательской деятельности. [c.119]
Создание сбалансированной системы показателей основывается на согласовании стратегического позиционирования и стратегического направления развития. На этапе актуализации стратегии при надлежащей подготовке данных для анализа и оценок интерактивные усилия сокращаются приблизительно до двух-трех дней обсуждений. При этом необходимо, чтобы участники не расходились в оценке исходной ситуации и имели сходные представления о целях и стратегии. Конкретизация и дальнейшее формирование стратегии осуществляются при поддержке сбалансированной системы показателей. Как свидетельствует опыт, для реализации всего процесса необходимо приблизительно от трех до пяти месяцев в зависимости от возможностей привлечения участников. [c.119]
План обширного внедрения сбалансированной системы показателей на всем предприятии в рамках крупного проекта показывает, что при этом необходимо учитывать, что реализация проекта будет длиться до одного года. В этом случае проект внедрения BS охватывал актуализацию стратегии и внедрение BS на многих дочерних предприятиях, распространение системы на второй и третий руководящие уровни, а также ее интеграцию в систему руководства и управления, прежде всего в систему планирования, систему отчетности и систему согласования целей. [c.119]

Вернуться к основной статье